珠寶行業(yè)不同員工的不同績效管理知識-免費閱讀
【正文】 降級 重新安排工作 機 弱 利用不足者 ? 不同類員工不同績效管理方法 能 力 動 強 弱 強 骨干績效完成者 ? 鼓勵下屬員工積極參與反饋過程。 ? 3. 評價中的政治學 ? 評價者有目的地評價加以歪曲，以達到個人或公司目標的做法。同類 型的人是指 ：種族、性別、背景、態(tài)度或信仰。 ? ─ 直方圖 ：對于理解某種工作結(jié)果與期望的價值或平均結(jié)果之間的差異大小是非常有用的。 ? 質(zhì)量法常使用的客觀分析工具 ：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點圖。 ? ─ 質(zhì)量法 ：不應該用這些結(jié)果評價績效，因為結(jié)果受了污染（沒有能力控制）。 ? 研究發(fā)現(xiàn) ，高層對目標管理法有較強信任感時，生產(chǎn)率增長幅度為 56%； 信任一般時，增長幅度為 33％；信任低時，增長幅度只有 6％。 ? 行為觀察評價法 ：從關鍵事件而來，重點測量每一行為的頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。不適合于人事決策。易使用易接受。 缺點 ：在很多時候，不僅取決于個人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其他因素；有可能導致強化結(jié)果與不擇手段；團隊業(yè)績中個人業(yè)績很難衡量。 ? 員工特征導向評價方法 ：關注是個人特征，如決策能力、溝通技巧、工作主動性、對公司忠誠、考察“人”怎樣，而不是“事”做的如何。Casio 推薦的培訓程序如下： ? ─ 看一部一位員工工作情景的錄像帶； ? ─ 根據(jù)確定評價方法對這員工進行評價，并寫在卡片 上； ? ─ 對不同的評價及其原因進行討論； ? ─ 就工作標準和有效與無效工作行為的界限達到一致； ? ─ 重播錄像帶； ? ─ 記錄典型工作行為，重新評價； ? ─ 依據(jù)上一批達到共同結(jié)果，對這一批的評價進行衡 ? 量； ? ─ 給每位以具體的反饋。 ? 2. 評價信息從何而來 ： 考核目的不同，信息的來源也不同 ? 評價信息的來源與用途 ? 若決定獎金合理發(fā)放，應選擇反映員工工作結(jié)果的標準來進行評價。 ? 直接上司 ：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個組織目標聯(lián)系起來，但往往有個人偏見、個人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補充考核結(jié)果。 給予管理者與員工參與機會如考察大學教師考察科研成果而不是教學工作。 ? 敏感性 ：具有區(qū)分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有 13％的公司有意識地強化這點。往往把評論員工的性格與習慣與其工作過程相聯(lián)系。易對員工知識多少 、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務情況。 ? 積極的正面的易反饋，負面的 ── 恰恰對提高業(yè)績重要的卻不愿反饋。 ? ─ 戰(zhàn)略導向性 ── 員工的工作活動應與組織目標相聯(lián)系。 ? 戰(zhàn)略一致性： 績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標與文化一致的工作績效程度。Rothstein 對 79個企業(yè)的將近 1萬名員工調(diào)查顯示，兩個評價者通過觀察同一員工做出的評價結(jié)論相關性為 。一般而言，有效性與一致性高的評價體系要耗費太多時間與成本，從而不愿接受。就評價標準與報酬問題與員工 交換意見，告訴其公司對其期 望。 ? 自我評價 ：更適合于個人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策。 ? 光環(huán)效應 是根據(jù)對員工基本印象進行評價，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標準進行比較。 ? 或根據(jù)工作任務決定。缺點：不可能涵蓋全部行為。 ? 強制分布法 ：不是對個人而是對群體進行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態(tài)分布。 缺點 ：無法在員工間、團隊之間、部門之間比較，員工無參與機會。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)秀和無效績效事件，并劃分為不同難度和得分。因此，適合于不太復雜的工作。 ? 倡導哲學 ： ? ─ 現(xiàn)有的 PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量績效的； ? ─
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