【正文】 如此內(nèi)耗下去企業(yè)怎么辦？王老板百思不得其解，陷入極度困惑當(dāng)中。事情的起因是這樣的，原來銷售部所屬的一名送貨業(yè)務(wù)員由于早晨交通擁擠的原因送貨遲了一些，進(jìn)而導(dǎo)致商場斷貨，商場于是打來了投訴電話。員工個人績效評價? 績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的一個環(huán)節(jié)? 績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分員工個人績效評價? 績效評價的行為導(dǎo)向作用1? 評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用2? 評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用3? 評價標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用4? 評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用員工個人績效評價? 績效評價的內(nèi)容1? 業(yè)績評價2? 能力評價3? 潛力評價4? 態(tài)度評價1? 常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2? 技能、技術(shù)或技巧3? 工作經(jīng)驗(yàn)4? 體力能力工作能力 工作業(yè)績工作態(tài)度 其他人為因素各種外部變量 營銷人員工作業(yè)績指標(biāo)舉例考核內(nèi)容 目標(biāo) 指標(biāo)工作業(yè)績銷售量 滿意程度信用 的印象應(yīng)該如何考核分公司經(jīng)理？? 為了在西南市場贏得一席之地，某公司在重慶設(shè)立了銷售分公司，派遣 X君擔(dān)任分公司首席經(jīng)理。 (2）建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法。（ 8）提出要求后，檢查任務(wù)完成情況，或者看是否有需要幫助員工解決的問題。收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。 ………… 假如你要發(fā)動人們?yōu)槟愎ぷ?，你就一定假如你要發(fā)動人們?yōu)槟愎ぷ鳎憔鸵欢ㄒ煤寐爠e人講話。（ 5）集中注意力，避免分心。（ 2）向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同。新辦法的效果是明顯的，這消除了大量的文字工作。她想 “ 這是不是員工告訴我，他們需要從我這兒得到什么？ ” 她想出的答案是員工認(rèn)為這種方法沒有用，是浪費(fèi)時間，然而她還是定期需要一些信息。第一種方法就是要求員工每個月填寫月度情況報表并交道她那里。? 如果你是 A或 B， 你怎么做？? 在等侯通知期間， A信心十足，只靜候通知?？冃лo導(dǎo)績效輔導(dǎo)層次① 與員工建立一對一的密切聯(lián)系。經(jīng)常被使用的中間變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者 —成員的關(guān)系、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力、下屬的成熟度、群體規(guī)范、下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度以及下屬的工作士氣等?？冃ПO(jiān)控的目的和內(nèi)容? 績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。 ② 可以按照時間周期對科研人員進(jìn)行評價 。評價周期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符。? 績效計劃過程中的員工參與和承諾第二節(jié)績效評價指標(biāo)體系設(shè)計? 績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目。 3.? 平衡計分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計分卡的特點(diǎn)是什么？第三章 績效計劃? 績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理成功的首要一步。 鎖定戰(zhàn)略內(nèi)部流層面? 運(yùn)營管理流程? 客戶管理流程? 創(chuàng)新流程? 法規(guī)與社會流程學(xué)習(xí)與成長層面? 人力資本? 信心資本? 組織資本圖 29平衡計分卡的四個層面戰(zhàn)略：描述一個企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價值財務(wù)層面財務(wù)績效（滯后指標(biāo)）提供了組織成功的最終定義 什么是成功？財務(wù)戰(zhàn)略描述一個企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長的股東價值客戶層面一方面定義了目標(biāo)客戶的價值主張，客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素；另一方面，還包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等。? 5? 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略? 使命（ mission）是組織存在的核心目的，即組織為什么存在 ,組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價值。核心競爭力流程再造知識管理是管理理論的又一創(chuàng)新彼得 P? 個人一般績效指標(biāo)的確定 個人一般績效指標(biāo)來自兩個方面，一方面是對部門級一般績效指標(biāo)的承接或分解；另一方面來自個人應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計? 關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績效要素分析得來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的；三是個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的。第二步 確定比較目標(biāo)。對成果進(jìn)行綜合評分。 東芝公司非常重視員工的自由處置，他們認(rèn)為 “一定程度的差錯是對下級的教育投資， ”與其追究差錯使下級畏縮不前，還不如允許出一定程度的差錯，而重視最后的成果，這從整體看，就是對公司的貢獻(xiàn)。三個階段。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨(dú)立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績的影響程度各不相同，而且每一項標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計綜合。將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況?？冃Ч芾砼c薪酬福利的關(guān)系? 薪酬福利基本工資績效工資獎勵 /獎金福利與服務(wù)反映的是技能或者職位本身的價值用來承認(rèn)員工在過去一段時間內(nèi)行為和成就的工資與公司業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期 /短期計劃）帶薪休假、服務(wù)、保險等薪 酬第三節(jié) 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型? 系統(tǒng)的五個特征企業(yè)管理控制系統(tǒng)　　 決策系統(tǒng)　　　制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、計劃和組織各方資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略　　 決策支持系統(tǒng)　　　向決策系統(tǒng)提供有關(guān)市場、生產(chǎn)和人員和財務(wù)方面的各類信息　　 組織實(shí)施系統(tǒng)　　　實(shí)施結(jié)果是績效管理的依據(jù)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型評價什么評價結(jié)果如何應(yīng)用使用什么評價方法誰來評價多久評價一次戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋? 三個目的 :? 四個環(huán)節(jié) :? 五項關(guān)鍵決策 :評價什么、多長時間評價一次、誰來評價、使用什么評價方法、評價結(jié)果如何應(yīng)用戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)? 戰(zhàn)略一致性標(biāo)準(zhǔn)? 明確性標(biāo)準(zhǔn)? 可接受性標(biāo)準(zhǔn)? 信度標(biāo)準(zhǔn)? 效度標(biāo)準(zhǔn)本章思考題? 績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？? 衡量一個績效管理系統(tǒng)的有效性一般應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？? 談?wù)剳?zhàn)略性人力資源體系的構(gòu)成及其內(nèi)在關(guān)系?？冃Ч芾硗心寂c甄選的關(guān)系? 招募與甄選招募的渠道有兩種：企業(yè)內(nèi)部招募和企業(yè)外部招募甄選的方法與技術(shù)：筆試、工作樣本技術(shù)、評價中心技術(shù)、面試、求職者背景調(diào)查與資料核實(shí)以及體檢等多種方式。（ 4）作為整體性的匹配（ 5） “ 捆綁 ” （ bundles）式匹配。生動描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地， ……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。沃爾特 是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者和制定者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種一體化聯(lián)系；即扮演決策制定者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。戰(zhàn)略性人力資源管理? 理論基礎(chǔ)企業(yè)資源基礎(chǔ)理論源于 50年代彭羅斯（ Penrose）的著作 《 企業(yè)增長理論 》 。? 績效管理的特征1. 是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具2. 強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高3. 是一個過程，包括若干環(huán)節(jié)績效管理與績效評價? 績效評價的概念　　 所謂績效評價（ performance appraisal， PA），就是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。 包括 :工作行為、方式及工作行為的結(jié)果績效的概念與層次? 績效的內(nèi)涵　　 是一個過程的概念　　研究績效問題必須考慮時間因素　　績效反映在行為、方式和結(jié)果三個方面績效的性質(zhì)　　 多因性 　　　　員工績效的優(yōu)劣不取決于單一因素　　 多維性　　　工作能力　工作態(tài)度　工作業(yè)績　　 動態(tài)性　　　績效會隨時間的推移而發(fā)生變化影響績效的主要因素　　技能　　員工的工作技巧與能力水平　　激勵　　改變員工的工作積極性　　環(huán)境　　組織內(nèi)部和外部環(huán)境　　機(jī)會　　偶然性因素影響績效的主要因素環(huán)境技能機(jī)會激勵績效診斷? P=F(S,M,E,O)? 績效＝ F（ 技能，激勵，環(huán)境，機(jī)會）第二節(jié) 戰(zhàn)略性績效管理l 績效管理的內(nèi)涵　　廣義：管理學(xué)上定義的管理就是廣義的績效管理。只有把績效評價置于績效管理的整個過程中，才能有效地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。 人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。 部門績效與組織績效兼顧導(dǎo)向；較長期績效導(dǎo)向。我們將識別和回應(yīng)社區(qū)的需求，并通過如下方面關(guān)注客戶：? 創(chuàng)造并維持有效的合作關(guān)系；? 吸引并留住熟練的、有激情的員工；? 運(yùn)用戰(zhàn)略經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)作的基本要求? 戰(zhàn)略匹配性（ 1）戰(zhàn)略性互動匹配。? 工作設(shè)計和工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方式；同時，績效管理的結(jié)果反過來也會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。解雇應(yīng)當(dāng)是正確的、有充分理由的。西肖爾（ Stanley E? Seashore）是當(dāng)代美國著名的管理學(xué)家和社會心理學(xué)家，于 1965年發(fā)表了 《 組織效能評價標(biāo)準(zhǔn) 》。建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法? 第一種方法主張，一個組織要想實(shí)現(xiàn)其長期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足 9項基本要求或解決 9個基本問題。目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理包括以下兩方面的重要內(nèi)容：? 第一，必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；? 第二，定期與員工討論其目標(biāo)完成情況，包括四個步驟：對目標(biāo)管理的評價? 目標(biāo)管理的成功之處 “ 人 ” 的因素、體系、任務(wù)等非常明確? 目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑東芝公司的目標(biāo)管理? 東芝公司的以為負(fù)責(zé)人說 “ 我們在公司實(shí)行目標(biāo)管理，重要的前提就是恰如其分地確定每個人的任務(wù)，其次就是恰如其分地明確每個人的成果目標(biāo)。 為了詳盡地說明這一過程，東芝公司的常務(wù)董事名取政造曾進(jìn)一步闡述說： “目標(biāo)制定與成果評定要同時進(jìn)行，其程序可以制成進(jìn)度表，從上一期最后一個月的 15日止，跨月份實(shí)施，各個部門可以規(guī)定從事業(yè)部長到基層員工各個階層的日期，力求做到有組織的展開。一位有成效的上級干部會針對某個問題對下級說： “我是這樣想的，你的意見如何？ ”這樣，下級人員在回答問題時就能自覺地說出問題之所以然。標(biāo)桿管理? 標(biāo)桿管理的類型1? 內(nèi)部標(biāo)桿管理2? 競爭標(biāo)桿管理3? 職能標(biāo)桿管理4? 流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用? 首先，標(biāo)桿管理是一種績效管理工具? 其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。（ 2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。 （圖 25）? （ 4）得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（見書上表 2—2）圖 23利潤與成長 技術(shù)支持 優(yōu)秀制造人力資源 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定圖 24利潤與成長 技術(shù)支持 優(yōu)秀制造人力資源 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)圖 25市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成 本交 貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時交貨率來料批通過率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售計劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)、個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定? 對部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解。確定關(guān) 鍵績 效指 標(biāo) 的目 標(biāo)值（ 續(xù) ）4 歷史數(shù)據(jù)4 全面預(yù)算基礎(chǔ)4 行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4 Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程? 公司 KPI 薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實(shí)例? KPI 考核對培訓(xùn)的支持作用? 員工激勵方案工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ? 管理顧問 ? 公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評實(shí)施流程及溝通流程? KPI評分流程? 公司各級人員及人力資源部? 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： – 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 – 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 – 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 KPI的制定方式?根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進(jìn)行分解；?確定各部門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；?在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的 KPI；部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總?負(fù)責(zé)公司一個方面的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理?