【正文】 正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)合作伙伴行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理、客戶的消費(fèi)規(guī)律分析等，提出個(gè)性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案，全面提升客戶服務(wù)水平。廣告在 Dell的網(wǎng)頁中無處不見。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和工作站等等。 戴爾公司目前在全球共有約 75,100名雇員。上班時(shí)間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級(jí)的餐廳里一起就餐，象一個(gè)融洽的大家庭。例如，筆記本式電腦就是 34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察后開發(fā)成功的。 索尼企業(yè)文化 ? 日本索尼公司創(chuàng)建于 1946年，原名為東京通訊株式會(huì)社，當(dāng)時(shí)只有 20名工人， 500美元資產(chǎn)。在這個(gè)競爭激烈、每位競爭對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)營策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，達(dá) 26年之久。在現(xiàn)代出行高效率，來往航行很多，交通費(fèi)用大增的情況下，他們票價(jià)竟低到別人 1/3以下的定位。 美國西南航空低成本戰(zhàn)略 ? 上個(gè)世紀(jì) 80年代以來，在美國航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（ Southwest Airlines）的小企業(yè)卻獨(dú)放異彩，在美國航空史上取得了輝煌成績： 它從 1973年以來連續(xù) 28年有盈余，其中 9年利潤有增長； 1992年?duì)I業(yè)收入增長率為25%。供應(yīng)商可以 第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略可以通過減少日常開支、優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營成本和提高固定資產(chǎn)的利用效率實(shí)施。 ? 第二代 平衡計(jì)分卡 +戰(zhàn)略地圖時(shí)期 ? 戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步發(fā)展，在平衡計(jì)分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面展開，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達(dá)成所必備的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，我們往往稱之為 戰(zhàn)略重點(diǎn)或者戰(zhàn)略主題 。諾頓（ David P Norton）在 《 平衡計(jì)分卡：良好績效的評(píng)價(jià)體系 》 一文中提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。 ? 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的 統(tǒng)籌 戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。 （ 1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)是指從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。 （二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個(gè)專賣店，用戶會(huì)在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。 秘書 經(jīng)理 業(yè)務(wù)人員 財(cái)務(wù)部 ? 起草日常信件、通知等 ? 錄入、打印文件 ? 收發(fā)傳真、信件 ? 接待來訪 提供財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù) ? 差旅安排 ? 會(huì)議后勤 ? 其他日常服務(wù) 銷售部門秘書的主要職責(zé)： ? 協(xié)助銷售部經(jīng)理處理日常事務(wù)，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。 KPI的功能 ? 隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； ? 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； ? 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ? 對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面； ? 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。 ? 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分 ，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。 ? 最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面：企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)。 第二步 確定比較目標(biāo)。面對(duì)競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。 ? 問題點(diǎn)評(píng) ? 顯然，昆侖電子公司的績效評(píng)價(jià)是不公正的，可能會(huì)給公司的發(fā)展帶來嚴(yán)重的后果。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎(jiǎng)金，還有可能加薪。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對(duì)于績臺(tái)高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。 標(biāo)桿管理 ? 標(biāo)桿管理的類型 1 內(nèi)部標(biāo)桿管理 2 競爭標(biāo)桿管理 3 職能標(biāo)桿管理 4 流程標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理的作用 ? 首先，標(biāo)桿管理是一種績效管理工具 ? 其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。 ? 目的：建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ? 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀 地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。以下主要運(yùn)用表格的方式說明 KPI指標(biāo)的提取流程。 ? 結(jié)果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定結(jié)果的再考慮過程中的關(guān)鍵行為。需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要工作產(chǎn)出有： ? 禮品設(shè)計(jì)方案 ? 禮品需求量 （五）財(cái)務(wù)部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個(gè)內(nèi)部客戶。 ? 卓越標(biāo)準(zhǔn) 是指對(duì)被評(píng)估者未作到要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。S 平衡計(jì)分卡的發(fā)展 ? 第一代 平衡計(jì)分卡 時(shí)期 ? 該階段 Robert Kaplan與 David Norton研究的平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績效。戰(zhàn)略地圖則可以詳細(xì)說明達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯過程。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當(dāng)勞餐廳和豐田汽車等。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利 于降低商品采購成本。 ? 3．降低經(jīng)營成本 ? 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。 ? 西南航空成功的關(guān)鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準(zhǔn)了旅客坐飛機(jī)的核心價(jià)值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。 ? 選用未充分利用的大機(jī)場。 ? 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 ，即向客戶提供令其高度滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。此外，他們還大力引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，如引進(jìn)美國技術(shù)，在日本率先生產(chǎn)出半導(dǎo)體收音機(jī)和磁帶錄音機(jī)，花了 （當(dāng)時(shí)是一筆巨款）購買了美國半導(dǎo)體晶體管的專利權(quán)。”現(xiàn)在索尼每年推出約 1000種新產(chǎn)品，平均每個(gè)工作日 4種。受益于獨(dú)特的直接經(jīng)營模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計(jì)算機(jī)廠商，并因此在財(cái)富 500強(qiáng)中名列第 25位。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。也就是說， Dell公司采用的是一種低價(jià)策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。 ?。 ? （ 2）公共關(guān)系。 ? 定價(jià)策略 ? 計(jì)算機(jī)市場的價(jià)格變化無常，總的說來，對(duì)于某一種機(jī)型，計(jì)算機(jī)的價(jià)格在不斷地降低。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有 IBM公司、美孚石油、 Dell 。公司創(chuàng)建人曾說：“索尼成功的關(guān)鍵是在科學(xué)技術(shù)、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠(yuǎn)不是在別人后面。公司主要生產(chǎn)電視機(jī)、攝像機(jī)、游戲機(jī)等 1萬多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營銷 100多個(gè)國家。僅用 300多架但全為波音 737客機(jī)，這便宜駕駛培訓(xùn)、安全服務(wù)，使整個(gè)運(yùn)行機(jī)制不斷優(yōu)化。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過 2700班次。而 1991－ 1992年美國航空業(yè)總虧損 80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。要保證低價(jià)格競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能 力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本： ? 1．控制進(jìn)貨成本 ? 一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。一般情況下，價(jià)值主張定位有四種類型： ? 總成本最低戰(zhàn)略 ，即向客戶提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。決策層首先應(yīng)該對(duì)組織的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行回顧和完善，并在組織內(nèi)部進(jìn)一步明確。而是 在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長 ，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。 平衡計(jì)分卡 (BSC） ，是績效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估者經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。禮品小組對(duì)最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有： ? 禮品 ? 賀卡 從最終客戶的角度評(píng)估禮品小組的工作績效主要是評(píng)估客戶得到的禮品是否能滿足他們的需求，例如是否可以表達(dá)他們對(duì)朋友、親人的感情，禮品的多樣性是否可以滿足送給不同對(duì)象的需求等。因此，業(yè)務(wù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有明顯的隨時(shí)間波動(dòng)的趨勢。 （ 1）確定工作產(chǎn)出的原則 ? 增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值。 KPI指標(biāo)體系建立流程 ? KPI指標(biāo)的提取，可以 “ 十字對(duì)焦、職責(zé)修正 ” 一句話概括。 ? 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。 ? （ 4） KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。因此，必須抓住 20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。 第五步 評(píng)價(jià)與提高。 ? 從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。 ? 昆侖電子公司以直接領(lǐng)導(dǎo)為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領(lǐng)導(dǎo)者主觀判斷影響，而失去評(píng)價(jià)的公平性。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評(píng)價(jià)欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。 第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù) 21績效管理工具與技術(shù)的演變 評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展 表現(xiàn)性評(píng)價(jià) 目標(biāo)管理 標(biāo)桿管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升 表現(xiàn)性評(píng)價(jià) 目標(biāo)管理 標(biāo)桿管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 ? 案例 1 ? 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。 ? 績效評(píng)價(jià)的責(zé)任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門在績效評(píng)價(jià)方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行評(píng)價(jià)方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。 ? 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快 3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇 14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了 10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元。 第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著 “ 80/20”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“ 二八原理 ” 同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量 ?