【正文】 在 DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。” “我們的一貫作法是獨(dú)出心裁，發(fā)前人之未發(fā)。 卓越的服務(wù)品質(zhì) 在追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，各項服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。 該公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場；在 1994年，它成為第一家實(shí)行無票登機(jī)（ TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主頁掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。使命回答了組織存在的最終目的，價值觀規(guī)范了組織成員的行為準(zhǔn)則和價值取向，而愿景則清晰的表達(dá)了組織未來的發(fā)展方向，即組織未來的樣子。 ? 由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特 （四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務(wù)外包的方式，即委托一個專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。 ? 客戶導(dǎo)向原則：凡是被評估者工作產(chǎn)出輸出的對象都是被評估者的客戶。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 選擇標(biāo)桿 收集資料數(shù)據(jù) 明確標(biāo)桿內(nèi)容 分析差距 擬定績效目標(biāo) 交流認(rèn)同 超級 競爭實(shí)力 改善方案 制定行動方案 執(zhí)行 ?處 理 好 五 個 階 段 完成階段 行動階段 整合階段 分析階段 計劃階段 第四節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。 第三節(jié) 標(biāo)桿管理 ? 標(biāo)桿管理的含義 標(biāo)桿管理（ benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于 20世紀(jì)70年代末 80年代初。 快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。昆侖電子公司采用的是較普遍的績效評價表考核，而現(xiàn)實(shí)考核中出現(xiàn)問題的關(guān)鍵是考核方式，即績效評價的責(zé)任主體： 陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導(dǎo)員工向錯誤的方向發(fā)展，而這種關(guān)系對員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。 第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 公司級、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程 案例背景概覽 ? 案例來源： 快樂島旅游發(fā)展有限公司 ? 核心業(yè)務(wù) ：水上旅游項目開發(fā)與運(yùn)營 （水上樂園、游船、漂流 … ） ? 主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)： ? 在營項目 4個 ? 年營業(yè)額 約 ? 職工總?cè)藬?shù) 652 ? 總資產(chǎn)規(guī)模 約 福建項目 總經(jīng)理 運(yùn)營管理中心 船務(wù)管理部 水上酒店部 水上休閑部 游客服務(wù)部 行政管理中心 行政部 財務(wù)部 安全保障部 后勤采供部 市場管理中心 市場調(diào)研部 活動策劃部 大客戶關(guān)系管理部 市場推廣部 總經(jīng)理助理 B 1： 公司級、部門級 KPIs的制訂流程 ? 預(yù)備流程 Step 1 資料采集和高層訪談 Step 2 問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃（預(yù)設(shè)）與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析 Step 4 經(jīng)營計劃（年度）分解 ? 正式流程 Step 1 戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述 Step 2 戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇 Step 3 關(guān)鍵成功要素（ CSF）提煉 Step 4 關(guān)鍵成功要素（ CSF）對應(yīng)的目標(biāo)分析 Step 5 KPI 項目的邏輯分析和測量指標(biāo)選定 B 1— 預(yù)備流程 ? Step 1 ? 資料采集和高層訪談 ? 已有戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、績效管理和激勵制度等方面文件 ? 績效診斷清單 ? 對企業(yè)戰(zhàn)略（名義）的初步了解 ? 訪談：企業(yè)當(dāng)前績效管理體系的實(shí)際運(yùn)行狀況和問題 ? 了解績效管理體系的實(shí)際架構(gòu) ? 對企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題進(jìn)行預(yù)判 ? 訪談：企業(yè)對變革后績效管理系統(tǒng)的預(yù)期 ? 要點(diǎn)歸納 ? Case（福建項目） ? 操作實(shí)情 : ? 遞交清單，一半以上重要資料缺項； ? 企業(yè)戰(zhàn)略（名義）單純強(qiáng)調(diào)客戶第一和市場領(lǐng)先，無清晰戰(zhàn)略目標(biāo)和 CSF； ? 當(dāng)前績效管理對中高層采用 MBO，對基層沿襲傳統(tǒng)獎懲制度，扣分細(xì)則詳盡； ? 績效考核結(jié)果的應(yīng)用效率低，尤其是績效工資由于考評項目中定性指標(biāo)過多而實(shí)際激勵效果不理想； ? HR（行政部）在績效管理體系中角色模糊，實(shí)際考核基本是財務(wù)部憑報表和直線管理人員憑印象進(jìn)行； ? 績效信息采集體系未建立，月度和季度考核時管理人員手中缺乏正式數(shù)據(jù)資料； B 1— 預(yù)備流程 39 ?問卷準(zhǔn)備 – 準(zhǔn)備問卷及介紹材料 – 確定調(diào)查和發(fā)放方式 ?現(xiàn)場培訓(xùn) ?問卷填寫 ?問卷收集 – 數(shù)據(jù)收集 – 數(shù)據(jù)錄入及計算 ?問卷調(diào)查結(jié)果分析 – 績效管理現(xiàn)狀認(rèn)知 – 對績效管理系統(tǒng)的預(yù)期和擔(dān)憂 – 匯報分析結(jié)果 ?高管專題研討 1. 準(zhǔn)備 2. 調(diào)查訪問 4. 審閱 詳細(xì)的評估與優(yōu)先排序后的主要績效管理議題列表 Step 2 問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析 Case（福建項目） 40 協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃 /流程 （實(shí)施基礎(chǔ) 1） ?高管層將 60%的時間用于財務(wù)和成本控制計劃的制訂和實(shí)施 ?財務(wù)報表體系比較完善，每周都會有運(yùn)營簡報，每月會有詳細(xì)的統(tǒng)計報表； ?市場預(yù)測偏差較大，經(jīng)營計劃實(shí)際執(zhí)行效果不佳，市場管理中心壓力很大； 激勵杠桿：價值觀和信念 （實(shí)施基礎(chǔ) 2） ?高管層耗費(fèi)了大量的精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。禮品小組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有： ? 供貨 ? 產(chǎn)品與價格信息 ? 促銷活動與促銷品 ? 特殊問題解答與解決方案 在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰的向?qū)Ｙu店提供產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，禮品小組能否及時提供令人滿意的解答和解決方案。 ? 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以 平衡 長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。在明確戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題的同時，建立各個重點(diǎn)或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一戰(zhàn)簡圖，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。 ? “天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。 2022年總營運(yùn)收入達(dá)到 56億美元，純利潤大約為 。 方便、快捷。這種靈活的用人機(jī)制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負(fù)責(zé)人，或擔(dān)任了公司重要職務(wù)。 ? 總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀 (Austin)的戴爾公司于 1984年由邁克爾 ?戴爾創(chuàng)立。 Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。在 DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。 ? 產(chǎn)品策略 ? Dell計算機(jī)公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行分類。 ? 互敬互愛互相尊重 索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛，互相尊重。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋果公司、INTEL公司、奔馳汽車、索尼公司等。 形成一個最低價格。沃爾瑪除 宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費(fèi)用之外，還主動為供應(yīng)商提供必 要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。收入增加戰(zhàn)略可以通過新市場的開拓、新產(chǎn)品或新服務(wù)的推廣和新客戶的獲取來達(dá)成，也可以通過增加已有產(chǎn)品或服務(wù)銷售來實(shí)現(xiàn)。P （ 1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本類型 數(shù)量、質(zhì)量 成本和時限 指標(biāo)類型 舉例 數(shù)據(jù)來源 數(shù)量 產(chǎn)量 業(yè)績記錄 銷售額 財務(wù)數(shù)據(jù) 利潤 質(zhì)量 破損率 生產(chǎn)記錄 通過率 業(yè)績記錄 準(zhǔn)確性 客戶評價 成本 單位產(chǎn)品的成本 財務(wù)數(shù)據(jù) 投資回報率 人事費(fèi)用率 時限 及時性 上級評價 供貨周期 客戶評價 （ 2）成就型指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型指標(biāo) 成就型（結(jié)果性）績效指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)型（行為性）績效指標(biāo) 含義 通過在特點(diǎn)的時間點(diǎn)上應(yīng)該達(dá)到怎樣的結(jié)果，取得怎樣的成就來表示的績效指標(biāo) 通過在持續(xù)性和重復(fù)性的工作中應(yīng)該遵循怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的績效指標(biāo) 適用范圍 從事有明確可見的結(jié)果產(chǎn)出的工作的人員：例如業(yè)務(wù)人員、銷售人員、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等 工作內(nèi)容主要是重復(fù)性、支持性的職位，例如秘書、行政事務(wù)管理員、出納、前臺等 舉例 ? 到 6月底完成 600萬元的銷售額 ? 將年度經(jīng)營成本控制在 100萬元之內(nèi) ? 年底提交軟件的測試版本 ? 報表的錯誤率低于 1% ? 現(xiàn)金報銷在 3個工作日之內(nèi)完成 ? 電話鈴響 3聲之內(nèi)必須接聽 ? 第三步 設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評估指標(biāo)一起完成的。 （ 2）客戶關(guān)系圖 客戶關(guān)系圖是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團(tuán)隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。 ? 主要步驟： ? 確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 ? KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。 ? 成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核和分析，將要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ? 1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、 NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少 50%，施樂的市場份額從82%直線下降到 35%。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。 ? 最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 ? 其次， KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。 ? 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些 關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級 KPI。 ? ? 圖： KPI指標(biāo)提取總示意圖 ? 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 ? 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)； ? 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 例如，在圣誕節(jié)期間， C公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系圖如下： 圣誕節(jié) 禮品小組 營銷部 經(jīng)理 生產(chǎn)廠 財務(wù)部 ? 銷售額 ? 利潤 ? 促銷方案 ? 銷售數(shù)據(jù) ? 相關(guān)票據(jù) ? 禮品設(shè)計方案 ? 禮品需求量 最終客戶 ? 禮品 ? 賀卡 專賣店 ? 供貨 ? 產(chǎn)品與價格信息 ? 促銷活動與促銷品 ? 特殊問題解答與解決方案 分析： （一） 這個小組接受營銷部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，面對專賣店、最終客戶、生產(chǎn)廠家和財務(wù)部分別有工作產(chǎn)出。卓越標(biāo)準(zhǔn)并非每個評估者都能夠達(dá)到，只有一小部分被評估者可以達(dá)到。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 。 沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r ? 沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。公司選用未充分利用的機(jī)場，客流大而費(fèi)用低、