【正文】 量 /發(fā)放量） 4 客戶服務新需求項目到位率 B1—正式流程 Case 討論： 有關顧客滿意度測評指標設計 ? 福建項目市場管理中心： ? “神秘顧客暗訪評分”為什么被放棄？ ? “零投訴（不投訴）”現象該怎么處理？ ? 為什么將“顧客滿意度評分”改成了市場調查公司“第三方參與”？ ? 為什么不直接考核“顧客回頭率”而考核“贈券實際使用率”？ ? 如何理解“顧客滿意度”、“顧客參與度”與“服務項目設置”三個 CSF之間的關系？ ? 為什么要設置“客戶服務新需求到位率”？客戶服務新需求信息如何獲取和確認？ ? 為什么沒有將“投訴響應速度”等常規(guī)指標納入測評體系 ? ? 市場管理中心和運營管理中心同時都將“顧客滿意度”列為了 KPI，二者之間是什么關系？ B1— 正式流程 ? Case 市場管理中心 KPIs實例 CSF KPIs CSF KPIs 顧客滿意度 C 1 C1 1 顧客投訴量 /月 營銷網絡 C5 C51 大客戶收入同比增長率 C 12 顧客滿意度季度排名 （第三方調查公司提供） C52 A類旅行社收入貢獻同比增長率 （逐月環(huán)比和去年同期比較） C13 贈券實際使用率 （回收 /發(fā)放） C53 A級分銷商簽約數 C14 客戶服務新需求項目到位率 市場形象 C6 C61 本地 5大媒體正面曝光頻率 （非廣告） 顧客參與度 C2 C21 “ 知識地圖”月瀏覽量 C62 顧客感知價值差異度 （ 20*5） C22 “ 水世界”俱樂部月接待人次 產品多樣性 C7 C71 與標桿對手相比產品線的寬度 服務項目 設置 C3 C31 客戶服務新需求項目立項率 C72 與標桿對手相比產品內容的差異度（ 第三方調查公司提供 ） C32 與競爭對手項目設置差異度 市場份額 C4 C41 本地水上游樂市場的整體占有率 （旅游局提供） 市場響應 速度 C8 C81 新產品項目設置到位率（基于 市場流行趨勢季度調查報告 ） C42 潛在顧客首選率排名 （第三方調查公司提供） C82 供應商新技術信息月報表 C43 新細分市場和周邊城市市場開辟計劃完成率 活動項目 策劃 C9 C91 50個促銷時點項目策劃完成率 C92 活動項目月平均毛利 B1—正式流程 ? Case 麥當勞的 CSF、目標與 KPI 戰(zhàn)略重點 CSF 目標描述 KPIs Q S V C 店址選擇 交通便利，居家密集 ?規(guī)定時間內確定店址 ?新店的市場份額 ?與預測對比的客流量 原料供應 通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地 ?每千份訂單的不合格率 ?一年以上供應商流失率 產品研發(fā) 不斷推出對顧客有吸引力的產品 ?新產品（ 2年內）所占份額及收入情況 ?年市場新趨勢調查數目 質量控制 擁有保證產品制作和客戶服務的管理系統(tǒng) ?審計不合格數量 ?顧客滿意度排名 ?顧客投訴量 服務 選擇滿足公司要求的特許經營商 ?員工流失率 ?匿名用戶評價 ?U型漢堡壘檢驗結果 個人級關鍵績效指標的設定流程 ? 第一步 確定工作產出 個體的工作目標是由組織總體目標分解而成的，因此，在設定個人的關鍵績效指標時需要回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標。 C公司是一家從事禮品設計和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時間性的變化，因為在某些特定的節(jié)日往往特定禮品需求量會增大。 （三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對禮品的滿意程度也是至關重要的。 工作產出 指標類型 具體指標 績效標準 銷售利潤 數量 ? 年銷售額 ? 稅前利潤百分比 ? 年銷售額在 20萬 25萬元 ? 稅前利潤率 18%22% 新產品設計 質量 上級評估： 創(chuàng)新性 體現公司形象 上級評估： 至少有 3種性能與競爭對手不同 使用高質量的材料，恰當的顏色和樣式代表和提升公司的形象 客戶評估 ? 性價比 ? 相對競爭對手產品的偏好程度 ? 獨特性 ? 耐用性 客戶評估： ? 產品的價值超過了它的價格 ? 在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現選擇本公司產品比選擇競爭對手的產品的概率要高 ? 客戶反映與他們見到過的同類產品是不同的 ? 產品使用的時間足夠長 競爭對手總結 質量 上級評估： ? 全面性 ? 數據的價值 上級評估： ? 覆蓋了所有已知競爭對手的所有產品 ? 提供的數據包括對產品的詳細描述，如產品的成本、廣告費用、回頭客比例等 時限 實際完成時間與預定時間的變化 能在指定的期限之前提供關于競爭對手的總結數據 成本 實際費用與預算的變化 實際費用與預算相差在 1%以內 （ 2）基本標準與卓越標準 ? 基本標準 是指某個被評估者被期望達到的水平。 ? 平衡計分卡因此被譽為近 75年來世界上最重要的管理工具和方法之一。 平衡計分卡簡介 ? 平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。 ? 戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內部自上而下進行，即先從組織的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點描繪出達成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略路徑。明確的價值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶關系方面與競爭對手相區(qū)別，另一方面，明確的價值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績達成的內部流程與客戶需求緊密的聯(lián)系在一起。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。 ? 2．控制物流成本 ? 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。 ? 連續(xù) 4年（ 19972022）被 《 財富 》 雜志評為全球最受贊賞的公司之一； 2022年在該雜志列出的 100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四。 ? 力爭航班班次高頻率。西南航空目前員工數目超過 ?，F在，索尼公司有 72家子公司， 4萬多員工，在 7個國家開設了 30多個工廠，在 1999年 《 財富 》 500強排行榜上，索尼公司排名第 31位，營業(yè)收入額 ，利潤 14億美元，資產額 億美元。 ? 不斷創(chuàng)新 創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內容，也是成功的要訣。 ? 全面解決方案 ，即向客戶提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現為向客戶提供最優(yōu)質量和性能的產品或服務、根據客戶特點定制化的產品或服務、產品或服務的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶的生命周期提供不同階段的產品和服務。他是目前計算機行業(yè)內任期最長的首席執(zhí)行官。不同的產品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場細分策略。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望?；诠湽芾砥脚_能夠實現對合作伙伴行為的管理 ,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等 ,提出個性化的客戶關懷、 客戶服務 方案 ,全面提升客戶服務水平。 ? （ 3）銷售渠道策略。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學招聘大學生的傳統(tǒng)作法，而采用對畢業(yè)生來源“不準問、不準說、不準寫”的招聘方式，以客觀、公正地評價應聘者，廣招天下英才，增強企業(yè)活力。 ? 人盡其才 索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發(fā)項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。一般表現為性能優(yōu)異或先進的產品或服務、產品或服務屬于市場中的首創(chuàng)、在細分市場中提供獨特價值的產品或服務等。公司選用未充分利用的機場，客流大而費用低、潛力大。但這種顧客資產如何打造呢？這可從以下幾點上來把握。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。二是和供應商采取合作的態(tài)度。 沃爾瑪的天天平價 ? 沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發(fā)展，已經成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 財務層面 ? 要達到財務目標，組織可以選擇兩種財務戰(zhàn)略，即收入增加戰(zhàn)略和生產率提升戰(zhàn)略。此四項指標分別是：財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長 ?？ㄆ仗m （ Robert S Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維 卓越標準并非每個評估者都能夠達到，只有一小部分被評估者可以達到。禮品小組要向財務部門及時、準確地提供與財務有關的銷售數據與票據 使用客戶關系圖接工作產出的好處： ? 能夠用工作產出的方式將個體或團隊的績效與組織內外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每一個個體或團隊的客戶服務意識 ? 能夠更加清晰的砍刀個體或團隊對整個組織的貢獻 ? 全面了解個體或團隊的工作產出，不易產生大的遺漏 ? 第二步 建立評估指標 在確定工作產出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項工作產出。 例如，在圣誕節(jié)期間， C公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系圖如下： 圣誕節(jié) 禮品小組 營銷部 經理 生產廠 財務部 ? 銷售額 ? 利潤 ? 促銷方案 ? 銷售數據 ? 相關票據 ? 禮品設計方案 ? 禮品需求量 最終客戶 ? 禮品 ? 賀卡 專賣店 ? 供貨 ? 產品與價格信息 ? 促銷活動與促銷品 ? 特殊問題解答與解決方案 分析： （一） 這個小組接受營銷部經理的領導，面對專賣店、最終客戶、生產廠家和財務部分別有工作產出。 ? 設定權重原則：各項工作產出應該有權重，要根據各項工作產出在工作目標的重要性而不是花費時間的多少來設定權重。 ? ? 圖： KPI指標提取總示意圖 ? 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系 ? 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標； ? 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標； ? 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 KPI設計的基本方法 ? 魚骨圖分析法 ，這一方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 ? 然后，再用頭腦風暴法找出這些 關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標 (KPI)，即企業(yè)級 KPI。 ? KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但 KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。 ? 其次， KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。 ? 內涵： ? 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標 ? 體現對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標 ? 反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素 ? 是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系 二、基于關鍵績效指標的績效指標體系設計 ? 關鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關鍵因素分析發(fā)來建立的。 ? 最后，標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。 標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。 終于到了年度績效評價的時候了，陳平決定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。一年一度的考核難關終于過去了。 ? 1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、 NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少 50%，施樂的市場份額從82%直線下降到 35%。 標桿管理的實施 ? 標桿活動的五個階段 （ 1）計劃 （ 2）分析 （ 3）整合 （ 4）行動 （ 5）完成 ? 標桿管理的五個實施步驟 第一步 確認標桿管理的目標。 ? 成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企