【正文】 潛力大。 ? 人盡其才 索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據(jù)自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發(fā)項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯?；诠湽芾砥脚_能夠實現(xiàn)對合作伙伴行為的管理 ,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等 ,提出個性化的客戶關懷、 客戶服務 方案 ,全面提升客戶服務水平。不同的產(chǎn)品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場細分策略。 ? 全面解決方案 ，即向客戶提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶提供最優(yōu)質量和性能的產(chǎn)品或服務、根據(jù)客戶特點定制化的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品或服務的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務?，F(xiàn)在，索尼公司有 72家子公司， 4萬多員工，在 7個國家開設了 30多個工廠，在 1999年 《 財富 》 500強排行榜上，索尼公司排名第 31位，營業(yè)收入額 ，利潤 14億美元，資產(chǎn)額 億美元。 ? 力爭航班班次高頻率。 ? 2．控制物流成本 ? 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。明確的價值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶關系方面與競爭對手相區(qū)別，另一方面，明確的價值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績達成的內(nèi)部流程與客戶需求緊密的聯(lián)系在一起。 平衡計分卡簡介 ? 平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。 工作產(chǎn)出 指標類型 具體指標 績效標準 銷售利潤 數(shù)量 ? 年銷售額 ? 稅前利潤百分比 ? 年銷售額在 20萬 25萬元 ? 稅前利潤率 18%22% 新產(chǎn)品設計 質量 上級評估： 創(chuàng)新性 體現(xiàn)公司形象 上級評估： 至少有 3種性能與競爭對手不同 使用高質量的材料，恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗? 客戶評估 ? 性價比 ? 相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度 ? 獨特性 ? 耐用性 客戶評估： ? 產(chǎn)品的價值超過了它的價格 ? 在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手的產(chǎn)品的概率要高 ? 客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品是不同的 ? 產(chǎn)品使用的時間足夠長 競爭對手總結 質量 上級評估： ? 全面性 ? 數(shù)據(jù)的價值 上級評估： ? 覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品 ? 提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費用、回頭客比例等 時限 實際完成時間與預定時間的變化 能在指定的期限之前提供關于競爭對手的總結數(shù)據(jù) 成本 實際費用與預算的變化 實際費用與預算相差在 1%以內(nèi) （ 2）基本標準與卓越標準 ? 基本標準 是指某個被評估者被期望達到的水平。 C公司是一家從事禮品設計和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時間性的變化，因為在某些特定的節(jié)日往往特定禮品需求量會增大。 ? 依據(jù)公司級的 KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 KPI的作用 ? （ 1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標 ? （ 2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 ? （ 3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門 /個人。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著 “ 80/20”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；而且在每一位員工身上“ 二八原理 ” 同樣適用，即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。 ? 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快 3倍的比恩公司為標桿，并選擇 14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了 10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。 ? 從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。因此，必須抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 ? （ 4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。 KPI指標體系建立流程 ? KPI指標的提取，可以 “ 十字對焦、職責修正 ” 一句話概括。因此，業(yè)務量和產(chǎn)品結構具有明顯的隨時間波動的趨勢。這個標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的水平。而是 在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長 ，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。一般情況下，價值主張定位有四種類型： ? 總成本最低戰(zhàn)略 ，即向客戶提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品或服務。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過 2700班次。公司主要生產(chǎn)電視機、攝像機、游戲機等 1萬多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營銷 100多個國家。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有 IBM公司、美孚石油、 Dell 。 ? 定價策略 ? 計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算機的價格在不斷地降低。 ?。也就是說， Dell公司采用的是一種低價策略。受益于獨特的直接經(jīng)營模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富 500強中名列第 25位。此外，他們還大力引進國外先進技術，如引進美國技術，在日本率先生產(chǎn)出半導體收音機和磁帶錄音機，花了 （當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。 ? 選用未充分利用的大機場。 ? 3．降低經(jīng)營成本 ? 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當勞餐廳和豐田汽車等。 平衡計分卡的發(fā)展 ? 第一代 平衡計分卡 時期 ? 該階段 Robert Kaplan與 David Norton研究的平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。 ? 卓越標準 是指對被評估者未作到要求和期望但是可以達到的績效水平。需要對團隊的績效進行評價。以下主要運用表格的方式說明 KPI指標的提取流程。 ? 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 標桿管理 ? 標桿管理的類型 1 內(nèi)部標桿管理 2 競爭標桿管理 3 職能標桿管理 4 流程標桿管理 標桿管理的作用 ? 首先，標桿管理是一種績效管理工具 ? 其次，標桿管理有助于建立學習型組織。他知道趙杰被調離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。 ? 關鍵績效指標作為一種系統(tǒng)化的指標體系，包括三個層面：企業(yè)級、部門級和個人級關鍵績效指標。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 ? 確定業(yè)務標準。 秘書 經(jīng)理 業(yè)務人員 財務部 ? 起草日常信件、通知等 ? 錄入、打印文件 ? 收發(fā)傳真、信件 ? 接待來訪 提供財務所需數(shù)據(jù)相應票據(jù) ? 差旅安排 ? 會議后勤 ? 其他日常服務 銷售部門秘書的主要職責： ? 協(xié)助銷售部經(jīng)理處理日常事務，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。 （ 1）指標與標準 指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準實質在各個指標上應該達到什么樣的水平。諾頓（ David P Norton）在 《 平衡計分卡：良好績效的評價體系 》 一文中提出的一種新的績效評價體系。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略可以通過減少日常開支、優(yōu)化產(chǎn)品或服務的成本結構，降低運營成本和提高固定資產(chǎn)的利用效率實施。供應商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。在現(xiàn)代出行高效率，來往航行很多，交通費用大增的情況下，他們票價竟低到別人 1/3以下的定位。 索尼企業(yè)文化 ? 日本索尼公司創(chuàng)建于 1946年，原名為東京通訊株式會社，當時只有 20名工人， 500美元資產(chǎn)。上班時間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級的餐廳里一起就餐，象一個融洽的大家庭。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務器和工作站等等。正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，能夠實現(xiàn)對合作伙伴行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案，全面提升客戶服務水平。廣告在 Dell的網(wǎng)頁中無處不見。 戴爾公司目前在全球共有約 75,100名雇員。例如，筆記本式電腦就是 34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察后開發(fā)成功的。在這個競爭激烈、每位競爭對手都對對方的經(jīng)營策略、營運成本了如指掌的市場中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準，達 26年之久。 美國西南航空低成本戰(zhàn)略 ? 上個世紀 80年代以來，在美國航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（ Southwest Airlines）的小企業(yè)卻獨放異彩，在美國航空史上取得了輝煌成績： 它從 1973年以來連續(xù) 28年有盈余，其中 9年利潤有增長； 1992年營業(yè)收入增長率為25%。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。 ? 第二代 平衡計分卡 +戰(zhàn)略地圖時期 ? 戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的進一步發(fā)展，在平衡計分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個層面展開，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達成所必備的關鍵驅動因素，我們往往稱之為 戰(zhàn)略重點或者戰(zhàn)略主題 。 ? 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領導者擁有了全面的 統(tǒng)籌 戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。 （二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。 KPI的功能 ? 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況； ? 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； ? 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ? 對關鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面； ? 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進一步細分 ，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。 ? 最后，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。 第二步 確定比較目標。 ? 問題點評 ? 顯然，昆侖電子公司的績效評價是不公正的，可能會給公司的發(fā)展帶來嚴重的后果。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。首開標桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。 ? 目的：建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀 地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 ? 結果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定結果的再