【正文】 ? 有助于組織與員工之間就組織目標進行溝通。 如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調(diào)在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓 海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護 9 8 當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級學生的名字來 如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的 當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義 在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢 盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料 當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣 圖：行為錨定等級評價表（海軍招募人員 ) 1 3 4 2 5 6 7 行為錨定等級評價法的步驟： （ 1）獲取關鍵事件 （ 2）建立績效評價等級 （ 3）對關鍵事件重新加以分配 （ 4）對關鍵事件進行評定 （ 5）建立最終的工作績效評價體系 應用舉例 三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設計了一個行為錨定等級評價法。當一個員工與工作有關的關鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。如果績效等級不合適，請以 N/A字樣標明。你最好的辦法是對他的績效做全年的記錄 克服側(cè)重品行績效評估體系的不足 ? 要有明晰的標準 ? 設立評判的依據(jù) ? 要建一個全年度的員工個人績效記錄 ? 努力認識和消除你的個人偏見 側(cè)重結(jié)果的績效評估體系 在側(cè)重結(jié)果的績效評估體系中，關注的是員工應達到的預期目標及他們實際達到的目標 側(cè)重結(jié)果的績效評估體系的要點 ? 對于每一項工作，部門領導和從事該工作的員工都要確定這項工作的關鍵成果，員工必須完成這些關鍵成果以保證部門目標的實現(xiàn) ? 部門領導和員工總的工作目標也就是員工應完成的關鍵成果 ? 公司可以采用數(shù)量尺度去評定員工離他們所要達到的目標有多大距離；或采用陳述報告的形式，總結(jié)完成的任務，評定其重要性 小詞典： 關鍵成果就是確保整個工作目標實現(xiàn)，員工必須集中時間和精力完成的那些重點工作任務 側(cè)重結(jié)果的績效評估體系的不足 ?制定的標準不現(xiàn)實 ?并不是所有的目標都同等重要 ?測評無形目標較難 小詞典： 領導和員工共同參與評定工作，員工評定自己的工作業(yè)績，領導也參與評定；然后領導和員工共同討論，最后形成評定意見 共同參與績效評價的好處 ? 給員工本人一個在很規(guī)范的形式下正式評定自己工作的機會 ? 可以讓領導和員工對預期的目標和實際達到的目標之間的差距進行全面的探討 ? 促使領導了解到在發(fā)揮員工的潛力方面有那些不足 ? 促使員工和領導認識到在日常工作中容易被忽略的問題 ? 可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面有待改善、有待培訓 ? 為討論和確定下一階段的工作目標提供可靠的依據(jù) 領導須知： 在績效評估會上，關注的應該是工作，而不是人?？冃Ч芾砼c評估 (Performance Management and Appraisal) 一、 績效評估概述 二、 誰將參與績效評估 三、 工作績效管理 四、 工作績效合同 五、 設計有效的績效評估制度 六、 績效評估的一般程序 七、 績效評估的方法 八、 績效評估中可能出現(xiàn)的問題及相應 解決辦法 今天研究的問題： 一、績效評估概述 一、績效評估在人力資源管理中的地位 人力資源管理模式 工作崗位說明 工作崗位評估 目標確定 績效管理與評估 薪酬政策 人力資源開發(fā) 組織機構原理 績效管理方法 如何激勵員工 選拔、激勵和 培訓員工的方法 績效評估方法 圖：績效評估是人力資源管理的核心內(nèi)容 你知道嗎？ 由丹 —布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。不應該說“你不好”，而應該說“你的工作沒有達到要求”。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的 8種工作績效評價要素： 知識和判斷能力； 知覺能力 人際關系能力； 經(jīng)營或接待能力 對結(jié)帳顧客的組織能力； 包裝能力 貨幣交易能力 觀察能力 然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。 ? 能夠在績效評價過程中使用從多個方面收集到的信息。 ? 能夠保證組織綜合、客觀地收集到相關信息； ? 可以增強和支撐員工個人以及組織的發(fā)展目標； 360度反饋與員工培訓和開發(fā) ? 利用 360度反饋方法，有助于組織提高其員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)； ? 有助于改進員工個人的意識，明確組織對員工的預期； ? 能夠改進人力資源開發(fā)行動的決策水平； ? 有助于識別員工培訓活動的先后順序； ? 能夠改進監(jiān)督過程； 360度反饋與績效評價 ? 360度反饋方法能夠改進組織的績效評價過程。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表 推銷技能 說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。按照關鍵事件考核方法，經(jīng)理應對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。請核查各代表員工績效等級的小方框。 員工是否將績效評估看成 是 ?對付他們的 ?找缺點錯誤 ?懲罰低效率 ?父 子關系 ?與其他人比較 還是 ?邀他們參與一起進行 ?如何改進工作 ?獎勵高績效 ?成人 成人關系 ?按標準對照 （ 3）管理人員 (Managers) 是 ?單純的是裁判 ?挑毛病，當場指責，并在正式評估時寫出所有問題 還是 ?咨詢顧問，幫助員工提高工作績效 ?正視員工工作績效的問題，及時溝通解決 （ 4）績效評估應強調(diào) 評估過去的績效 當前的工作 改正缺點 溝通 今后的發(fā)展 可晉升的工作 發(fā)揚長處 理解 與 與 與 與 設計有效績效評估制度的要求 ? 全面性與完整性 ? 相關性與有效性 ? 明確性與具體性 ? 可操作性與精確性 ? 原則一致性與可靠性 ? 公正性與客觀性 ? 民主性與透明性 績效評估體系的分類 ? 側(cè)重品性的評價體系 ? 側(cè)重結(jié)果的評價體系 側(cè)重品行的績效評估體系 ? 工作數(shù)量 ? 工作質(zhì)量 ? 專業(yè)知識 ? 獨立性 ? 表達能力 ? 主動性 ? 合作性 ? 創(chuàng)造性 側(cè)重品行的績效評價體系的不足 ? 趨于平均 ? 光暈效應 ? 個人偏見 ? 最近表現(xiàn) 領導須知： 當對員工進行績效評估時不要受其最近績效的影響，因為有些人當知道就要進行績效評估了，就會變得乖巧起來。 正式評估的不足 ? 給領導和員工帶來壓力 ? 領導可能由于擔心某些員工對評定結(jié)果不滿而過高的評價他們的業(yè)績 ? 評價工作如果缺乏充分的準備或組織不當，不但不能解決問題，還有可能帶來新的麻煩。 六、績效評估的一般程序 績效評估循環(huán) 規(guī)定標準 確定改正 行動的方向 記錄績效 依照標準 評估績效記錄 績效評估系統(tǒng) 管理者 員工 績效評估 評估的時間 評估標準 測量的程序 信息的存儲與發(fā)送 記錄的方案 橫向程序 ? 制定評估的標準 ? 實施評估 ? 評估結(jié)果的分析與評定 ? 結(jié)果反饋與實施糾正 ? 員工自我評估 ? 以基層為起點，由基層部門領導對其下屬進行評估（如工作行為、工作效果、工作態(tài)度） ? 基層評估后，便會對中層部門的中層管理人員進行評估（如工作行為、工作能力、工作績效） ? 對公司領導的評估，由董事會進行評估（經(jīng)營效果：如利潤率、市場占有率） 縱向程序 績效管理決策樹 這是個認識問題 能力差是因為下級 素質(zhì)不高么？ 這績效 差是因 為下級 的能力 不足造 成的么 ？ 上下級是 否都同意 下級的績 效不夠 好，需要 改進嗎？ 能力差是因為下級 所受培訓不當或不足么？ 能力差是因為提供的 人、財、物、時間等 資源不足嗎么？ 是不是你對下級的指導 不夠，過多或不恰當？ 是不是你對下級的績效沒 給反饋或不及時、確切？ 這是個素質(zhì)問題 這是個培訓問題 這是個資源問題 這是個指導問題 這是個反饋問題 + – + + + + + + – – – – 轉(zhuǎn)去 8 轉(zhuǎn)去 8 轉(zhuǎn)去 8 轉(zhuǎn)去 8 轉(zhuǎn)去 7 – 2 F E D C