珠寶企業(yè)組織績效管理系統(tǒng)設計原理-免費閱讀
【正文】 23 西南財經(jīng)大學工商管理學院 石磊 卡普蘭對 BSC敗因的分析： （ 1）缺乏高管人員的認可； （ 2）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； （ 3）流程開發(fā)時間太長，將其視為一次性的測評項目，設計人員過于追求數(shù)據(jù)和指標的完善； （ 4）將 BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設計提供了大量數(shù)據(jù)和報告，但企業(yè)在管理上并未得到改進； （ 5）對 BSC的解釋僅限于補償作用。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 KPI必須依據(jù)企業(yè)目標 、 部門目標 、 職務目標等來進行確定 。 特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。 （二）評估系統(tǒng)是否能夠反映環(huán)境和戰(zhàn)略的變化帶來的組織結構、崗位設置、工作分析、員工行為和工作之間關系的變化。 特點：集中于某一個時點進行。 一、績效評估與績效管理 （一） 績效評估與績效管理 2 西南財經(jīng)大學工商管理學院 石磊 （二）為什么管理者和員工不喜歡績效考評 主要原因： √重結果，輕過程中的績效信息反饋和審查； √有效性不足，缺乏員工的參與； √激勵性不足，缺乏對于優(yōu)良績效的認定。 12 西南財經(jīng)大學工商管理學院 石磊 （ 2）配對比較法 評價者將每一位員工的績效進行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。 17 西南財經(jīng)大學工商管理學院 石磊 五、關鍵業(yè)績指標 （ KPI, Key Performance Indication） KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。 KPI指標要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況 ， 將過程視為一個整體 ， 進行端點控制 。 每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。 企業(yè)各方面的改進只有轉化為具體的財務收益，才能 為組織帶來利益 財 務 指 標： 列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是 在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻。 2．幫助員工設定績效目標 考慮要點：目標的價值鏈 績效評分 考慮要點：正確的評價技術和方法 、 減少評價者誤差 舉行定期或不定期的績效評議或審議 考慮要點：績效評價方法 ， 季考和年考相結合；設計 “ 提前量 ” 提供績效信息反饋 考慮要點：正確的反饋技術 為改進員工績效提高支持 考慮要點：組織制度改進 、
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1