【正文】 所謂閉環(huán)，首先說管理命令（或信息〕從哪里來， 不管經(jīng)歷了多少環(huán)節(jié)，最終都要有反饋到問 題的源頭；其次，不論是誰接到命令，總是 要將它反饋出去，不允許到自己這個(gè)地方就 死了、停止了。本來，只要客人做好自己的事情，不給 別人添麻煩，就可以避免很多本來可以不用的勞動(dòng)力， 可以減少很多本不必要的工作。明 智的是要么重新設(shè)計(jì)以達(dá)到增加價(jià)值的效果，要 么干脆放棄。 組 織 結(jié) 構(gòu) 也 是 這 樣， 在 機(jī) 構(gòu) 之 外， 還 有 信 息 結(jié) 構(gòu)（ 信 息 的 分 布）、 決 策 權(quán) 結(jié) 構(gòu)、 知 識 結(jié) 構(gòu) 等。 一 個(gè) 初 始 的 小 小 變 化， 可 能 最 終 引 起 軒 然 大 波。剩下的事就是如何便于顧客得到產(chǎn)品或服務(wù) 。”一位記者曾經(jīng)這樣寫到：“惠普董事長靠謀略創(chuàng)建公司，靠機(jī)緣創(chuàng)造計(jì)算器。根據(jù)地圖，把兵力配置到于 我最有利、于敵最不利的位置，并選擇安全的行 軍路線，保證維護(hù)自己的領(lǐng)土與尊嚴(yán)。只 要有利潤，那管它 洪水滔天 利潤： WHO AM I? 現(xiàn)代觀點(diǎn)：利潤是良好經(jīng)營的結(jié)果，是進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ) 利潤本身并不是目的。企業(yè)的組織、 資源、人員，并不是為了賣出某種 產(chǎn)品而存在。沒有目標(biāo)，談不上管理。學(xué)校 在出發(fā)前規(guī)定，在 3月 1日之前要郵寄回一份報(bào)告， 超過期限將不予受理，取消成績。 韋爾奇 領(lǐng)導(dǎo)者象 個(gè)音樂指揮 管理者象 個(gè)監(jiān)工 領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理要少 什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須做的事？ 提供一個(gè)精英管理的環(huán)境與機(jī)會(huì)。我們發(fā)現(xiàn)，管理越少 越好。所以，我不喜歡任何與“管理”連在一起的特質(zhì)，如控制、壓抑、讓員工處在黑暗中、將它們的時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)告和細(xì)枝末節(jié)上、采取緊迫盯人的方法。 領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴互信，而非控制。問題就變換為：如 何使郵件上的郵戳日期為 3月 1日。國有的 如上菱冰箱廠、秦池酒廠，私人的象巨人、 三株，等等。 持續(xù)性：企業(yè)文化 企業(yè)文化影響管理決策 計(jì)劃 ?計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度 ?計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定 ?管理者參與環(huán)境掃描的程度 領(lǐng)導(dǎo) ?管理者關(guān)心雇員日益增長 的工作滿意度的程度 ?哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜 ?是否所有的分歧，甚至建設(shè) 性分歧都應(yīng)消除 組織 ?雇員工作中的自主權(quán)大小 ?任務(wù)由個(gè)人還是小組完成 ?部門經(jīng)理間的聯(lián)系程度 控制 ?是允許雇員自我控制還是 施加外部控制 ?雇員績效評價(jià)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn) ?個(gè)人預(yù)算超支產(chǎn)生什么影響 持續(xù)性：企業(yè)文化 跨國公司正建立什么樣的文化 在當(dāng)今的動(dòng)蕩環(huán)境下，許多跨國大公司都努 力發(fā)動(dòng)文化革命，如 GE、 IBM、 ABB、固特 異、施樂、美孚石油。海爾總裁張瑞敏說他的感覺是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢， 如履薄冰，企業(yè)家應(yīng)首先是哲學(xué)家，不斷學(xué)習(xí) ，不斷思考。然而，如果這個(gè)人不告訴我們時(shí)間，而是制造一種時(shí)鐘，讓它永遠(yuǎn)向我們報(bào)時(shí) 即使他去世了也不怕，那么，這個(gè)人不更神嗎？ 精靈告訴我， 現(xiàn)在是 9點(diǎn) ? 高層管理 :時(shí)鐘制造者 授人以魚，不如授人以漁 9點(diǎn)了，笨蛋， 還不起床 ?. 具有一種偉大的想法或成為一位有性格魅力、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人，相當(dāng)于告訴人們現(xiàn)在是什么時(shí)間；而建設(shè)一家能經(jīng)歷一代代領(lǐng)導(dǎo)人和許多種產(chǎn)品的盛衰過程的、永遠(yuǎn)充滿活力的公司則相當(dāng)于制造時(shí)鐘。然而營銷的目的就是 使推銷成為多余。 從它的最終結(jié)果來看，也就是從顧客的觀點(diǎn)來看，市場營銷是整個(gè)企業(yè)活動(dòng)。 你 相 信， 千 里 之 外 一 個(gè) 銷 售 員 的 話 可 能 使 公 司 陷 入 空 前 的 窘 境 嗎？ 木桶理論 企業(yè)的產(chǎn)出決定于最差的功能，而不是最強(qiáng)的功能 木桶能夠裝多少水？不取決于最高的那塊 木板，而是取決于最低的那塊木板。 組 織 管 理 者 的 重 要 任 務(wù) 就 是 使 它 們 盡 量 重 合。那些必須的、但不會(huì)提高競爭能力 的活動(dòng)要么在一個(gè)公共的服務(wù)中心集中進(jìn)行，要 么轉(zhuǎn)到公司外部進(jìn)行。這些工作是無效的、是 魚刺工作；這些人是無效的，是魚刺人；這些部門是無 效的，是魚刺部門。但圖 2是一個(gè)特例。 分工即分權(quán)，避免三個(gè)和尚沒水吃 目標(biāo)管理 +閉環(huán)原則 =管理效果 目標(biāo)管理：閉環(huán)原則 部門 個(gè)人 時(shí)間 年、季、月、日 一定要反饋，分類監(jiān)控、 即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，信息要構(gòu)成 一個(gè)環(huán)路 落實(shí)到部門 落實(shí)到個(gè)人 閉環(huán)原則 圖 1 圖 2 圖 3 圖 4 閉環(huán)原則 圖 1 圖 1和圖 2都遵循了管理的閉環(huán)原則。其它客人紛紛仿效，結(jié)果來了 8個(gè)小姐 才能揀完魚刺。如果你找不到內(nèi)部系統(tǒng)、方法、政策或計(jì) 劃與對客戶的外部影響、從而與競爭優(yōu)勢之間的 聯(lián)系，那么很可能這項(xiàng)改進(jìn)活動(dòng)沒什么價(jià)值。 在 自 然 界 中， 石 墨 和 金 剛 石 都 是 由 碳 原 子 構(gòu) 成 的， 但 是 由 于 排 列 方 式 的 差 異， 二 者 在 物 理 性 質(zhì) 上 完 全 不 同。 因 為 在 復(fù) 雜 相 關(guān) 的 系 統(tǒng) 中， 因 果 關(guān) 系 依 然 存 在， 但 不 再 是 線 性 關(guān) 系， 而 是 非 線 性 關(guān) 系。 彼得 德魯克 市場導(dǎo)向：什么是營銷 市場營銷是如此基本，以致不能把它看成是一個(gè)單獨(dú)的功能。（從 1993 年開始，改為從前 4年引進(jìn)的新產(chǎn)品和 服務(wù)中創(chuàng)造 30％的年銷售額） 激勵(lì)不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā) 例如， 1988年， 3M106億 美元收入中的 32％來自前 5年推出的新產(chǎn)品 “金步獎(jiǎng)” 授予那些為 3M內(nèi)部發(fā)展起來的新企業(yè) 的成功起主要作用的人 激勵(lì)內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)精神 和勇于冒險(xiǎn)的精神 3M公司的案例（ 2） 創(chuàng)新和營銷 :3M典范 天才基金 向研制產(chǎn)品原件和進(jìn)行市場測試的研究 人員提供單項(xiàng)高達(dá) 5萬美元的內(nèi)部創(chuàng)造 基金 扶持內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神和 檢驗(yàn)新的想法的做法 技術(shù)交流獎(jiǎng) 授予那些研究出新技術(shù)并同其它部門 分享該技術(shù)的人員 激勵(lì)新思想、新技術(shù)在 公司內(nèi)部的傳播 擁有企業(yè)機(jī)會(huì) 員工如果成功開發(fā)出了一種新產(chǎn)品，就 有機(jī)會(huì)以此產(chǎn)品開辦他或她自己的項(xiàng)目 、商店或分公司（這主要取決于該產(chǎn)品 的銷售水平） 激勵(lì)公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神 3M公司的案例（ 3） 創(chuàng)新和營銷 :3M典范 雙重階梯業(yè)務(wù)晉升機(jī)制 使公司的技術(shù)員工和專業(yè)人員無需犧牲 他的研究和專業(yè)興趣就能夠獲得晉升 通過讓專業(yè)人員和技術(shù)員 工能夠不必走行政管理這 條線也能晉升而激勵(lì)員工 進(jìn)行革新、創(chuàng)造 解決問題小分隊(duì) 派攻關(guān)小組到客戶所在地，解決客戶具 體、特別的問題。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)家的主要職能之一 高層管理 :戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略家應(yīng)該思考的問題是