【正文】 不僅是簡單的記錄客戶信息，還要明確并記錄特定客戶的需求q 使用多種形式發(fā)展客戶信息q 制訂規(guī)范的顧客參與產(chǎn)品開發(fā)的流程和制度q 按開發(fā)產(chǎn)品的定位 ,選擇符合條件的顧客參與測試,并收集他們于功能以外 ,如其對該產(chǎn)品的觀念價值以評估產(chǎn)品的市場價格能力。同時，對研發(fā)人員提供必要的市場培訓(xùn)，分享市場和顧客需求信息q 建立完善的風(fēng)險控制機(jī)制，明確立項的主要審核標(biāo)準(zhǔn)，注重以市場為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其他相關(guān)人員參與，并把立項產(chǎn)品的成功率與相關(guān)人員的績效考核制度結(jié)合起來，嚴(yán)格把關(guān)q 減少新產(chǎn)品開發(fā)投入的風(fēng)險q 提高新產(chǎn)品開發(fā)的命中率682023 Andersen. All rights 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）q 目前商品企劃科在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，會委托市場調(diào)研人員通過調(diào)查問卷的形式讓顧客一起來參與產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明q 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形 最佳實踐公司意識到在產(chǎn)品設(shè)計流程中及早地測試產(chǎn)品，可以避免當(dāng)設(shè)計不成功而發(fā)生變化時，制成品所帶來的巨大損失。 缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法167。（續(xù)）q 優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個跨部門的小組收集和分析市場調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關(guān)部門人員預(yù)測結(jié)果592023 Andersen. All rights q 提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性q 用信息技術(shù)使用在線分析流程（ OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司 /中心、和財務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。 有利： 管理成本較低216。 渠道管理 ：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流292023 Andersen. All rights 評估激勵 流程策略? 長短期方案相結(jié)合? 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點– 改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程 ,支持策略思想的實現(xiàn)– 以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作 建立公平公正的 ,基于流程的評估手段 ,有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵措施 ,保障 流程和評估的有效實施 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）302023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍q策略方向 將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上– 必須 100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息 (必要時需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 )– 其他零售商等渠道 ,希望通過導(dǎo)購員 ,可以達(dá)到 80%的信息覆蓋率– 把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 ,減少滯銷退貨損失 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）312023 Andersen. All rights 經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷售預(yù)測信息分公司參考經(jīng)銷商建議 ,根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本部新產(chǎn)品上市計劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議促銷計劃實施以及新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制定銷售預(yù)測目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷售預(yù)測根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手的活動等，對銷售預(yù)測做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷商提供舊型號及受 影響產(chǎn)品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架主要價值點：?加強(qiáng)與經(jīng)銷商的事先溝通?規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策?鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：?減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：?整個預(yù)測制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上的預(yù)測信息匯總過程?充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測的起點收益：?增加銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）322023 Andersen. All rights 216。 根據(jù)已有信息我們將如何去做？167。 我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù) ? 能夠上市嗎 ?167。 我的時間表是什么？167。 從圖中我們可以發(fā)現(xiàn) ,在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于 50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半 ,新研發(fā)產(chǎn)品的市場成功率相對來說較低 , 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在 20230臺以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)202323 Andersen. All rights 繼續(xù) ?成長和利潤項目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績效考核項目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計與確認(rèn) 生產(chǎn)/市場驗證產(chǎn)品市場投放和回顧驅(qū)動力 保障促成因素 新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁建議方案建議方案 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評估為什么要這樣做 ?167。目前科 龍 是沒有與供 應(yīng) 商互相合作以 尋 求各種方法降低成本的概念，主要是透 過簽訂 合 約 或采 購 招 標(biāo) 來推 動 供 應(yīng) 商降低成本q 采 購 與生 產(chǎn) 制造、 產(chǎn) 品開 發(fā) 、 庫 存管理等流程 缺乏有效整合q 缺乏科學(xué)性的 貨 品分 類 方法和 庫 存 結(jié) 構(gòu) 規(guī) 劃，也 沒有制定 統(tǒng) 一、 詳細(xì) 的 倉儲 管理準(zhǔn)則 供 倉儲 管理人 員 遵守q 缺少基本 庫 存管理工具及方法。 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案254。 完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報告254。沒有整合的 WMS幫助 庫 存管理人 員 管理整體的原材料、半制成品和 產(chǎn) 成品的 倉儲q 倉庫 操作的效率很低，從 車間 到成品 倉 的同 時 缺少 預(yù) 先通知制度，一個 單 據(jù)的收、發(fā)貨 周期很 長 。是不是與戰(zhàn)略一致？167。 誰能夠勝任開發(fā)？167。 是否達(dá)到了客戶的期望值 ?167。 客戶是否滿意？167。 依據(jù)提貨總量（而非真實 “銷售業(yè)績 ”）制定評估標(biāo)準(zhǔn)216。 不利： 商業(yè)欺詐風(fēng)險較高 評估準(zhǔn)確性難以保證 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）332023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案 :q通過信息系統(tǒng)的建立和整合 ,達(dá)到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享q建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ,讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作q實施自動補(bǔ)充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存 ,戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上q利用聯(lián)機(jī)的條形碼系統(tǒng) ,進(jìn)行實時的客戶追蹤VMIVMI 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）342023 Andersen. All rights 其它中轉(zhuǎn)倉中心倉 /周邊倉 中轉(zhuǎn)倉 客服倉客戶 顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務(wù)（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗 在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險分布風(fēng)險分布352023 Andersen. All rights 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）362023 Andersen. All rights 庫存積壓產(chǎn)生原因 :積壓或超標(biāo)的庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生 , 不能草率地由某一個部門承擔(dān) , 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策 全面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理 生產(chǎn)管理 物流運作 客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)會計公司掌舵力銷售工藝 /工程預(yù)算管理控制不力財務(wù)會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運配運損失運輸收貨錯誤信息不暢信息集成度低供貨時間長低效率的計劃體系供應(yīng)商合作不力通用件少 ,新材料的采用增多不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測不合理的銷售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計不良員工培訓(xùn)不力不平衡的激勵機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差372023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 ：物流的主要目標(biāo)以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請并提交申請 報告營銷副總審批申請報告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認(rèn)否物流部按申請報告進(jìn)行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運輸車隊并把所需單據(jù)交給司機(jī)運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等因素 （詳見診斷分析報告） 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)382023 Andersen. All rights 內(nèi)容 優(yōu)勢 不利建議 1– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲和運輸?shù)牟僮魅客獍C 服務(wù)費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務(wù)評估– 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非 核心業(yè)務(wù)的投資– 整體物流成本的浮動性較低– 透過合同把貨損風(fēng)險轉(zhuǎn)到外包商– 不需要過多的協(xié)調(diào)– 過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議 2– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運輸?shù)牟僮魍獍C 服務(wù)費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時滿足服務(wù)要求– 比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合– 在物流策略的控制力度較高– 對物流管理人員的素質(zhì)要求較高– 需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作q 物流部與營銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人 ,協(xié)調(diào)機(jī)制q 明確各類物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配q 物流部與安泰達(dá)在職能上的分配需要確認(rèn)點 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) （續(xù)）392023 Andersen. All rights 目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費數(shù)據(jù)來源 : 廣州方舟市場研究有限公司 三包機(jī)服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌402023 Andersen. All rights 高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本 高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度 , 還是降低服務(wù)成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）412023 Andersen. All rights 服務(wù)價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）422023 Andersen. All rights 提供三包期外的提供三包期外的有償服務(wù)有償服務(wù) 延長三包期限延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價服務(wù)定價主動提供增值主動提供增值服務(wù)服務(wù)優(yōu)點缺點? 支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點? 成為科龍家園成員? 為科龍推薦產(chǎn)品及銷售? 區(qū)別對待地延長服務(wù)期限? 實現(xiàn)個性化銷售? 市場細(xì)分? 不同產(chǎn)品品牌 ,提供不同服務(wù)? 通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求 ,主動提供跟蹤服務(wù)? 顧客滿意度下降? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關(guān)系? 銷售成本上升? 降低服務(wù)成本 ? 提高顧客滿意度? 建立顧客關(guān)系? 促進(jìn)銷售? 提供個性化服務(wù)? 降低服務(wù)成本? 增加服務(wù)利潤? 獲得顧客信息 ,建立顧客關(guān)系? 服務(wù)成本較高? 服務(wù)成本較高? 提高顧客滿意度及忠誠度? 建立緊密的顧客關(guān)系? 提高品牌重復(fù)購買率? 加強(qiáng)市場競爭力三包期服務(wù)策三包期服務(wù)策略方案略方案被動提供 主動提供實例及調(diào)查數(shù)據(jù)? 空調(diào)免費移機(jī)? 免費檢修與保養(yǎng)? 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù)? 海爾、松下、春蘭延長整機(jī)維修到 6年? 主要部件 :35年? 壓縮機(jī) :58年? 8%愿意支付 200元以上? 超過 200元，則