【正文】 生產(chǎn)營(yíng)銷原理與動(dòng)態(tài)平衡圖企業(yè)活動(dòng)企業(yè)目標(biāo)與消費(fèi)者保持交換關(guān)系滿足消費(fèi)者的需求和欲望尋找發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者需要經(jīng) 營(yíng)環(huán) 境經(jīng) 營(yíng)目 標(biāo)企 業(yè)能 力緊迫感壓力企業(yè)精神經(jīng)營(yíng)思想經(jīng)營(yíng)方針生產(chǎn)營(yíng)銷的重點(diǎn)n 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷定位：找準(zhǔn)營(yíng)銷對(duì)象n 營(yíng)銷渠道n 一切為顧客著想n 溝通，建立好營(yíng)銷的橋梁n 品牌，構(gòu)建營(yíng)銷的靈魂n 營(yíng)銷組織及人員管理二、營(yíng)銷理論與營(yíng)銷策略營(yíng)銷 “4P”理論 VS 營(yíng)銷 “4C”理論n 營(yíng)銷 “4P”理論：產(chǎn)品 (product),價(jià)格 (price)，渠道(place)，促銷 (promotion)；n 營(yíng)銷 “4C”理論：顧客需求 (customer needs and wants),成本 (cost),便利 (convenience),溝通(munication).n 4P,就是一個(gè)以產(chǎn)品為中心推銷時(shí)代的理論；而 4C是以顧客為中心的營(yíng)銷時(shí)代。在這里，市場(chǎng)僅指買方、需求者，是站在銷售者的基礎(chǔ)上。 “三高三不高 ”。甄別與錄用n 原則：將合適的人放在合適的位置上。n 人本管理理論：以人為本，即尊重人、關(guān)心人、激發(fā)人的熱情、滿足人的合理需要。n 制定管理制度，首先明確目標(biāo)q 發(fā)動(dòng)員工共同制定目標(biāo)效果最好。n 虛擬化是網(wǎng)絡(luò)化的極端形式。大大提高了組織結(jié)構(gòu)的彈性，把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動(dòng)權(quán)，對(duì)傳統(tǒng)的垂直式組織模型形成很大沖擊。n 不要局限于固定的模式。n 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過(guò)事業(yè)部門(mén)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 職能制組織機(jī)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任 車間主任 車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能部門(mén) 職能部門(mén)n 職能制是基于按管理過(guò)程中的專業(yè)要求劃分部門(mén)的考慮。q 弊端：成員的積極性降低 /決策質(zhì)量降低 /組織的適應(yīng)能力降低。低則小q 工作的內(nèi)容與性質(zhì) :常規(guī)型工作還是非常規(guī)工作q 管理技術(shù) :計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用 ,可以使管理幅度增大 .(4)管理層次的分工及其相互關(guān)系n 中小企業(yè)一般分為高層、中層和基層三個(gè)層次，存在著上下的指令和控制關(guān)系。(2)管理層次、管理幅度與組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)n 管理層次與管理幅度從縱向和橫向兩個(gè)截面決定了組織基本點(diǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理層次與管理幅度n 管理 幅度：指一個(gè)主管人員直接有效管轄的下屬人員的數(shù)目，以便上級(jí)有效協(xié)調(diào)下級(jí)人員的活動(dòng)，它是一種水平方向的分工方式。q 客戶對(duì)獨(dú)特性的不認(rèn)可。n 注意成本戰(zhàn)略與質(zhì)量的沖突。n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都是要在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而專業(yè)化戰(zhàn)略圍繞著為某一特定目標(biāo)服務(wù)而開(kāi)展。一、后 “家族化管理 ”的抉擇（ 1） 業(yè)余化管理：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)過(guò)去的家族化管理難以為繼時(shí)，老板尋求突破和自我保護(hù)并行的低效管理方式。三、創(chuàng)建企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家助手的類型q 忠誠(chéng)型人才 :忠實(shí)執(zhí)行老板意圖，維護(hù)企業(yè)利益q 實(shí)干型人才 :大多缺乏自我保護(hù)，要愛(ài)護(hù)保護(hù)；q 潛在型人才 :年輕人，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光 ,關(guān)懷愛(ài)護(hù)；q 綜合性人才 :通才，有戰(zhàn)略高度深謀遠(yuǎn)慮；q 競(jìng)爭(zhēng)性人才 :有激情 /魅力 ,易對(duì)老板造成壓力；q 補(bǔ)充性人才 :自然補(bǔ)充型 :補(bǔ)老板所短；q 意識(shí)補(bǔ)充型 :善于領(lǐng)會(huì)意圖，明白老板的長(zhǎng)短處，積極以己之長(zhǎng)補(bǔ)老板之短。n 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別：q 對(duì)待企業(yè)目標(biāo)，管理者很少投入感情，設(shè)立目標(biāo)是為了完成任務(wù)；q 管理者是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，不需要英雄主義和個(gè)人魅力；q 面對(duì)機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)，而管理者會(huì)偏于保守；q 在溝通或合作關(guān)系上，管理者尋求合作，但不愿過(guò)多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的感情；q 在事業(yè)追求上，管理者較多追求企業(yè)自身的目標(biāo)，對(duì)參與者關(guān)注不多；而領(lǐng)導(dǎo)者還較多關(guān)注員工的情緒以及企業(yè)的地位和聲望的改變 。q 企業(yè)管理：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作；任務(wù)導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 成長(zhǎng)期企業(yè)管理的特點(diǎn)一、 成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展速度快，規(guī)模不斷壯大q 高速發(fā)展容易把問(wèn)題隱藏起來(lái)，埋下隱患企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜q 加大放權(quán)力度，招聘能人，創(chuàng)業(yè)者向決策者轉(zhuǎn)化注重產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整q 通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股份化等方式調(diào)整結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化管理水平很難跟上企業(yè)的發(fā)展q 動(dòng)態(tài)攀登過(guò)程二、成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略青春期 ——“ 再生與成熟 ”q 企業(yè)充滿了躁動(dòng)與不安，文化的沖突、組織結(jié)構(gòu)的變革易使青春期的企業(yè)迷失方向，此時(shí)明確的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初要學(xué)會(huì)做老二，肯于做老二。與巨人同行戰(zhàn)略n 聯(lián)營(yíng)模式： 農(nóng)超（校）對(duì)接，小企業(yè)與大集團(tuán)。n 一個(gè)人的愿景會(huì)隨著時(shí)間、空間或個(gè)人所處的情境而變化的。n 評(píng)論：從企業(yè)內(nèi)部而不是從企業(yè)外部的環(huán)境條件來(lái)尋找企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。n 通過(guò)分析可以為企業(yè)找到抵御或影響這些競(jìng)爭(zhēng)性力量的位置，幫助企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。n 風(fēng)險(xiǎn)性：規(guī)劃的長(zhǎng)期性與環(huán)境的變化。n 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)觀企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的總體設(shè)想與謀劃。家族企業(yè)n 定義：一個(gè)企業(yè)的主要所有權(quán)或控制權(quán)屬于某一個(gè)家庭，而且這個(gè)家庭至少有一名以上的成員在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)企業(yè)。有限責(zé)任公司n 優(yōu)點(diǎn)q 易于集中資本；q 有限責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)較??；q 設(shè)立手續(xù)較為簡(jiǎn)單。n 作為單一業(yè)主，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)就是業(yè)主個(gè)人財(cái)產(chǎn)的一部分。產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)是提高資源配置效率的基礎(chǔ)，其目的是為了追求自身利益的最大化。q 政府干預(yù)：代價(jià)高、成本大，干預(yù)過(guò)多會(huì)影響個(gè)人的自由。q 產(chǎn)權(quán)所包含的各項(xiàng)權(quán)能可以統(tǒng)一，也可以分離，在一定條件下某些權(quán)能之間還可以相互轉(zhuǎn)化。而要進(jìn)一步進(jìn)入成長(zhǎng)期，將企業(yè)做強(qiáng)做大，創(chuàng)業(yè)家要成為企業(yè)家，則需要進(jìn)一步培養(yǎng)企業(yè)家精神。n 這時(shí)的企業(yè)是圍繞人，而不是圍繞工作本身進(jìn)行組織的。 “以人為本 ”的管理模式n 創(chuàng)業(yè)者 就可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)了最大限度的人性化和自由度，創(chuàng)業(yè)期是充分調(diào)動(dòng) “所有的人做所有的事 ”的群體管理階段。n 在資源組合方面，創(chuàng)業(yè)者往往不是在整合利用已有的資源，而是設(shè)法尋找新的資源來(lái)把握機(jī)會(huì)。 二、企業(yè)做大做強(qiáng)做長(zhǎng)的六要素正確的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)做大做強(qiáng)的前提q 誠(chéng)信觀念q 責(zé)任意識(shí)明確的戰(zhàn)略管理是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本q 明確公司的愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)q 構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)體系：全局戰(zhàn)略需要局部戰(zhàn)略進(jìn)行配合，如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略；q 財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健謹(jǐn)慎杰出的核心能力是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵q 發(fā)展核心技術(shù)，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務(wù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。管理上限：管理人員素質(zhì)、管理制度和管理模式的限制。n 成長(zhǎng)上限的作用：q 企業(yè)的兩個(gè)不平衡 :與外部環(huán)境的不平衡和系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的不平衡。n 內(nèi)部成長(zhǎng)主要通過(guò)橫向延伸企業(yè)生命周期曲線的各種措施來(lái)實(shí)現(xiàn)的。圖 11 企業(yè)生命周期的四個(gè)階段創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 企業(yè)的成長(zhǎng)一、企業(yè)成長(zhǎng)的含義n “量 ”的擴(kuò)大，即經(jīng)營(yíng)資源量的增加，包括資產(chǎn)增值、銷售額增加、盈利提高、工人增加等。q 郵政 :職工 ≦ 1000人 ,或銷售額 ≦ 3億元 。思考題：Q1:工業(yè)企業(yè)與農(nóng)業(yè)企業(yè)的區(qū)別 ? 工業(yè)企業(yè)一般都突破家族血緣的概念；而農(nóng)業(yè)企業(yè)一般都是家庭農(nóng)場(chǎng)，局限于家族血緣關(guān)系。在繳足前，不得向他人募集股份。全體股東的貨幣出資金額不得低于有限責(zé)任公司注冊(cè)資本的 30%。合伙企業(yè)的設(shè)立條件n 有 2個(gè)以上的合伙人，合伙人具有完全民事能力；n 有書(shū)面合伙協(xié)議；n 有合伙人認(rèn)繳或?qū)嶋H繳付的出資；n 有合伙企業(yè)的名稱和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所；n 法律、法規(guī)規(guī)定的其它條件。Q 下列公司名稱是否符合法律規(guī)定？n 張三與李四合伙成立 “北京遠(yuǎn)望科貿(mào)有限公司 ”；n 甲、乙兩公司投資成立的新公司 “北京市商貿(mào)流通有限公司 ”；n 丙、丁成立的 “廣州捷通有限公司 ”；n 中國(guó)農(nóng)大成立的 “中農(nóng)種苗公司 ”。企業(yè)發(fā)展演變小結(jié)：n 工場(chǎng)制企業(yè)古已有之，已存在了幾千年；工廠制企業(yè)、公司制企業(yè)也有幾百年的歷史；現(xiàn)代企業(yè)的出現(xiàn)則是 100多年前的事；n 在新中國(guó)，現(xiàn)代企業(yè)制度建立只有十幾年的歷史。q 優(yōu)點(diǎn)是可以籌集到較多資本，所有者權(quán)益易于轉(zhuǎn)讓，經(jīng)營(yíng)有連續(xù)性和由代理人而不是所有者本人來(lái)管理，深受投資者歡迎。 19世紀(jì) 3040年代后，以英國(guó)為首，先后在工業(yè)部門(mén)使用機(jī)器，逐步實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化。n 有限責(zé)任公司：基本特點(diǎn)與股份有限公司相同，區(qū)別在是否向社會(huì)公眾發(fā)行股票，即股票是否在市場(chǎng)上公開(kāi)掛牌交易。q 合作制企業(yè) — 本企業(yè)的勞動(dòng)者平等持股、合作經(jīng)營(yíng)，以股本和勞動(dòng)共同分紅為特征的企業(yè)。外部人員不能入股，區(qū)別于合伙制企業(yè)和股份公司。掛牌交易的是股份有限公司；沒(méi)有掛牌交易的屬有限責(zé)任公司。n 與工場(chǎng)企業(yè)的重大區(qū)別：q 以蒸汽、電能等為動(dòng)力，采取機(jī)器生產(chǎn)；q 工藝和生產(chǎn)方法發(fā)生了變革 — 主要是新型材料的使用；q 工人的分工和協(xié)作受機(jī)器的制約；q 管理更加復(fù)雜，更加發(fā)展。因此推動(dòng)了法律制度的改革。q 第一部 《 公司法 》 1994年 7月 1日開(kāi)始實(shí)施。nQ 企業(yè)與法人、公司、工廠的關(guān)系？企業(yè)住所n 企業(yè)以其主要辦事機(jī)構(gòu)所在地為住所，住所由企業(yè)在工商機(jī)關(guān)登記時(shí)確定。 有限責(zé)任公司 的設(shè)立條件n 股東符合法定人數(shù)（由 250人股東出資設(shè)立）；n 股東出資達(dá)到最低注冊(cè)資本額（ 3萬(wàn)元）；n 股東共同制定公司章程；n 有公司名稱，建立符合要求的組織機(jī)構(gòu)；n 有公司住所。n 問(wèn)題：n 甲 公司擬注冊(cè)資本為 10萬(wàn)元。 n 注冊(cè)資本的最低限額為人民幣 500萬(wàn)元。 工業(yè)易于標(biāo)準(zhǔn)化 — 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，顏色、品質(zhì)等等均可標(biāo)準(zhǔn)化。q 食宿和餐飲 :職工 ≦ 800人 ,或銷售額 ≦ .世界部分國(guó)家中小企業(yè)的界定n 美國(guó)：中小企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 500人；n 英國(guó)：小型企業(yè)：年?duì)I業(yè)額 ≦ 140萬(wàn)英鎊，資產(chǎn)總額 ≦ 70萬(wàn)英鎊；從業(yè)人員數(shù) ≦ 50人； 中型企業(yè)：年?duì)I業(yè)額 ≦ 800萬(wàn)英鎊，資產(chǎn)總額 ≦ 380萬(wàn)英鎊；從業(yè)人員數(shù) ≦ 250人；n 意大利：工業(yè)小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 200人， 投入資本 200億里拉； 商業(yè)小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 75人， 投入資本 75億里拉； 中型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 400人， 投入資本 300億里拉；n 德國(guó)：q 小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 49人，年銷售額 ≦ 100萬(wàn)馬克；q 中型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 500人n 日本中小企業(yè)：q 制造業(yè)和其他業(yè)種：從業(yè)人員數(shù) ≦ 300人 ,或資金金額≦ 3億日元；q 批發(fā)業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 100人 ,或資金額 ≦ 1億日元；q 零售業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 50人 ,或資金額 ≦ 5000萬(wàn)日元；q 服務(wù)業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 100人 ,或資金額 ≦ 5000萬(wàn)日元；企業(yè) 壽命n 西方 — 大型企業(yè) 40年 ,中小企業(yè)不到7年；n 中國(guó) — 大型企業(yè) 10年 ,中小企業(yè) 68%不到 5年 .二、企業(yè)生命周期的含義n 把企業(yè)看作是能動(dòng)的生物有機(jī)體 ,其演變和發(fā)展具有一定規(guī)律 ,因此企業(yè)也具有一定的壽命和生命周期 .企業(yè)在每個(gè)階段都面臨著轉(zhuǎn)型問(wèn)題，只有解決了這些問(wèn)題，企業(yè)才能成長(zhǎng)發(fā)展。 ——“更大 ”n “質(zhì) ”的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營(yíng)資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)重構(gòu)、支配主體的革新等。包括降低成本、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、加強(qiáng)廣告宣傳、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)員工和提高管理能力等n 外部成長(zhǎng)則主要通過(guò)縱向提升企業(yè)生命周期曲線的各種措施來(lái)實(shí)現(xiàn)的。q 外部不平衡是企業(yè)的適應(yīng)性矛盾，決定企業(yè)生存，是生死關(guān)系。技術(shù)上限：現(xiàn)有技術(shù)體系不完善，核心技術(shù)先進(jìn)程度不夠。q 加大研發(fā)投入，使企業(yè)真正成為企業(yè)的創(chuàng)新主體。n 積極地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是設(shè)法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們借助創(chuàng)新甚至可能是 “創(chuàng)造性地破壞 ”創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富。n 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、靈活而集權(quán)，崇尚個(gè)人和創(chuàng)業(yè)精神。以銷售增長(zhǎng)為目標(biāo)n 產(chǎn)品和服務(wù)的銷售是此期最重要的任務(wù)。n 企業(yè)家 可以分為 2類q 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家：指的是創(chuàng)建并積極經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人。產(chǎn)權(quán)制度的含義n 產(chǎn)權(quán) 制度是指以產(chǎn)權(quán)為依托，對(duì)財(cái)產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行合理有效耦合、調(diào)節(jié)的制度安排。如國(guó)家機(jī)器、網(wǎng)絡(luò)過(guò)濾、安檢制度等q 制度規(guī)范：制度也有局限，但與上兩種方法相比還是最有效的。沒(méi)有產(chǎn)權(quán)的高流動(dòng)，就沒(méi)有企業(yè)的高利潤(rùn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高效益。如果企業(yè)負(fù)債，債權(quán)人可以要求用企業(yè)的財(cái)產(chǎn)抵債，也可以要求用業(yè)主的個(gè)人財(cái)產(chǎn)還