5跨文化團(tuán)隊(duì)(ppt62頁)-免費(fèi)閱讀
【正文】 2023/1/302023/1/302023/1/302023/1/301/30/2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 2023/1/302023/1/302023/1/301/30/2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023/1/302023/1/30January 30, 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理 四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 案例 ? 跨國(guó)公司的多文化管理團(tuán)隊(duì) ? 法國(guó)人和瑞士人之間的誤會(huì) 五、如何化解跨文化團(tuán)隊(duì)中的沖突 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 日方在管理方式上就是一級(jí)管一級(jí)，日方員工服從意識(shí)很強(qiáng)，同時(shí)，日方員工在工作過程中不太考慮中方員工的意見，簡(jiǎn)單命令，讓中方員工覺得受不到尊重；而中國(guó)的管理更強(qiáng)調(diào)“管理藝術(shù)”，需要指導(dǎo)員工，要給予下級(jí)評(píng)價(jià)和反饋。日產(chǎn)總經(jīng)理戈恩在東京車展上說：“合資企業(yè) (東風(fēng)日產(chǎn) )的中方合作伙伴對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零。他們雖來自同一文化，但也可能沒有完全相同的價(jià)值觀； （ 4）敢于面對(duì)尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處； 四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 多數(shù)成員應(yīng)該 ： （ 5）公平分配資源，確信每個(gè)人都能得到取得成功所需要的技能和信息； （ 6）幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系； （ 7）讓象征性成員與資歷深的多數(shù)成員搭檔以便使他們學(xué)到發(fā)展自己必要的方法； （ 8）意識(shí)到象征性成員之間也是有不同的，不輕易將他們歸成一類； （ 9）建立公開的程序讓象征性成員有發(fā)言權(quán)。 跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越單文化團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險(xiǎn)。 特點(diǎn)： 因?yàn)楸舜藙?shì)均力敵，雙方不害怕說出自己的觀點(diǎn)，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方的差別，坦率地討論問題，可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。 一是阿爾卡特手機(jī)并入 TCL之后，原先的很多 職位被調(diào)整 ， 一些主要職位也多由 TCL人員來擔(dān)任，原阿爾卡特手機(jī)的一些員工尤其是管理人員的職位在事實(shí)上被下調(diào)了； 二是 薪酬上的變動(dòng) 。 如：研發(fā)部 10個(gè)成員， 8個(gè)來自美國(guó)，兩個(gè)來自中國(guó)。 兩者的共同點(diǎn)在于他們?cè)谕稽c(diǎn)工作，除此之外，他們扮演的角色有太大不同。 案例： TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)的“離職風(fēng)波” 案例： TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)的“離職風(fēng)波” 主要原因分析： 是用 文化強(qiáng)勢(shì)進(jìn)行文化整合 ，結(jié)果創(chuàng)造了跨文化團(tuán)隊(duì)中最糟糕的形式：象征性文化團(tuán)隊(duì)，而“逼迫”弱勢(shì)文化成員離開公司。 困擾： 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互動(dòng)的復(fù)雜程度增加了，許多問題和現(xiàn)象同時(shí)出現(xiàn)，人與人之間如何相識(shí)、如何溝通、從何處著眼分析問題和處理問題都沒有統(tǒng)一的規(guī)則和大家公認(rèn)的方法。 ? 劣勢(shì) ? 溝通上的誤會(huì) (個(gè)體或集體、高語境或低語境、權(quán)力距離大與小 ) ? 工作中的步調(diào)不一致（時(shí)間觀念、對(duì)合同的認(rèn)知、希望獲得的指導(dǎo)） ? 潛在的種族、國(guó)別歧視 ? 難以形成單一文化的默契。由于雙方價(jià)值立場(chǎng)不同，目標(biāo)追求難以統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)理念與管理模式差異大，導(dǎo)致雙方優(yōu)勢(shì)難以整合，市場(chǎng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，員工滿意度降低，企業(yè)的生存面臨問題。 人際交往有差異。 ? 在溝通與文化融合的過程中，迅速采取一些具體的措施解決企業(yè)所面臨的問題，如中日雙方調(diào)整了組織架構(gòu)和決策權(quán)限分配，熟悉市場(chǎng)的中方總經(jīng)理開始從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場(chǎng)，而日方總經(jīng)理則從市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)與研發(fā)，這就使得文化的融合變成了一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新的活動(dòng)。
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