2項目管理過程與環(huán)境-ok-免費(fèi)閱讀
【正文】 :43:0714:43:07January 31, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 下午 2時 43分 :43January 31, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 1月 31日星期二 2時 43分 7秒 14:43:0731 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 組織形式 項目特征 職能式 矩陣式 項目式 弱矩陣 平衡矩陣 強(qiáng)矩陣 項目經(jīng)理權(quán)限 很少或沒有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至 全權(quán) 實施項目組織安排全職 人員參與項目的百分比 幾乎沒有 0—25% 15—60% 50—95% 85—100% 項目經(jīng)理的角色 半職 半職 全職 全職 全職 項目經(jīng)理角色的常用頭銜 項目協(xié)調(diào)員 項目負(fù)責(zé)人 項目協(xié)調(diào)員 項目負(fù)責(zé)人 項目經(jīng)理 項目主任 項目經(jīng)理 計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 計劃經(jīng)理 項目管理行政人員 半職 半職 半職 全職 全職 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標(biāo)； 2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點，防礙客戶參加進(jìn)項目管理中； 3. 項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動； 矩陣型 組織 1. 最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源； 2. 利于橫向、縱向溝通； 3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào) 4. 項目經(jīng)理責(zé)任制，項目目標(biāo)非常明確。 在項目式組織中，項目班子成員常常并置排列。 3 . 項目的組織環(huán)境 ? 組織結(jié)構(gòu)一般可以分為三種類型： ? 職能型 ? 項目型 ? 矩陣型 1）職能型組織 ? 經(jīng)典的職能式組織（ 參看下圖 ）是一個金字塔式層次結(jié)構(gòu)，每一個雇員都有一個明確的上級。例如，設(shè)計階段的收尾要求客戶驗收設(shè)計文件。 ? 收尾過程 —— 正式驗收項目或階段，并井井有條的結(jié)束項目。 2 . 項目管理過程 ? 項目管理是一項綜合努力 —— 在一個領(lǐng)域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領(lǐng)域。 這同樣包括項目各個階段和項目各個階段中主要活動的成果 。 ? 一些常用的系統(tǒng)開發(fā)周期模型主要有： ? 瀑布模型、 ? 螺旋模型、 ? 漸進(jìn)模型 ? 原型模型。 2） 項目的階段 包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分 ， 這種階段劃分將一個項目分解成一系列前后接續(xù) ， 并且便于管理的項目階段 。 三、項目生命周期的說明和描述 資源投入水平 需求識 別階段 制定 方案 階段 實施階段 結(jié)束 階段 項目起點 終點 時間 典型的項目生命周期示意圖 美國防部的項目生命周期示意圖 里程碑 2 （開發(fā)批準(zhǔn)書） 里程碑 0 （概念研究批準(zhǔn)書） 里程碑 1 （概念展示批準(zhǔn)書） 里程碑 3 （生產(chǎn)批準(zhǔn)書） 里程碑 4 （主要修訂批準(zhǔn)書） 概念擴(kuò)展與定義 展示與 驗證 工程與制造開發(fā) 生產(chǎn)與 開發(fā) 運(yùn)營與 支持 使用 /需求確定 階段 1 階段 0 階段 2 階段 3 階段 4 2）美國國防部項目的生命周期描述 ? 美國防部 1993年修訂的項目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項目生命周期的項目階段劃分和對階段性的里程碑說明和描述 一般工程建設(shè)項目生命周期示意圖 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 做出建設(shè)項目的決策 主要承包合同已簽署 完成設(shè)施的建設(shè) 全面投入使用 可行性研究 －項目建議書 －可行性研究 －初步設(shè)計 －項目批準(zhǔn) 計劃與設(shè)計 －技術(shù)設(shè)計 －造價預(yù)算 －計劃安排 －合同訂立 －詳
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