【正文】 2023/1/292023/1/292023/1/292023/1/291/29/2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 2023/1/292023/1/292023/1/291/29/2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023/1/292023/1/29January 29, 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 return 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 特點：忠誠，原則性強，辦事干練，采用軍隊式的管理方式管理項目，用軍事命令指揮工程施工；但經濟觀念比較薄弱，目標和計劃的彈性較小。 個人領導風格的可變性 ， 能夠適應不同的項目和不同的項目組織 。 ５ .具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務 。 在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術系統(tǒng)更加復雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術方案的競爭，逐漸過渡到設計方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。 ，宣布對成員的授權，指出職權使用的限制和注意問題。這是建設工程管理社會化的一個重要步驟。 在英國，按照 NEC合同確定的項目管理模式也屬于這一類 (見 圖 61)。 4．對由項目經理部所完成的管理工作進行詳細分析， 確定項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關系。 ?進度控制 。前期策劃階段 項目管理者作為咨詢工程師為業(yè)主決策提供信息、咨詢意見和建議，包括： ? 項目目標系統(tǒng)的建立與分析； ? 提出實施目標的設想； ? 對已有的問題 、 條件與資源進行調查； ? 土地價值評價； ? 進度與財務安排； ? 作項目建議書； ? 作可行性研究并提出報告等。 不同的組織形式有不同的指令權的分配 。 ，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 4．矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強 、 知識全面 、 經驗豐富 ， 否則決策較難 、較慢 ， 容易出錯 。 4. 組織可變性和適應性不強。 return （二）獨立的項目組織形式 圖5 5 自主式項目組織企業(yè)領導項目A 項目B 專業(yè)部門1 專業(yè)部門211122122A1A2BB213A3B 13 23獨立的項目組織的優(yōu)點 ， 統(tǒng)一指揮 。 return 4. 非代理型的 CM承包方式， 即 CM/nonAgency方式。 (4)在大型工程項目中 ， 業(yè)主將面對很多承包商 ， 直接管理承包商的數(shù)量太多 ， 管理跨度太大 ， 容易造成項 目協(xié)調的困難 ， 造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象 。 return （二）項目分標策劃的依據(jù) 1． 業(yè)主方面：業(yè)主的目標以及目標的確定 性 ， 業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略 ， 管理水平 ， 業(yè)主對工程師和承包商的信任程度 ， 業(yè)主對工程的質量和工期要求等 。 return 第二節(jié) 工程項目的組織形式 ， 它決定了項目組織結構的基本形式 。 return 項目管理者的角色和責權利是充滿矛盾的 。 （二）業(yè)主的行為問題 １．許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項目管理，將許多項目管理的權力集中在自己手中，例如明文限制項目管理者的權力，經常對項目管理者和承包商進行非程序干預和越級指揮。分權的有效性與組織文化有關。并訂立完成程度考核的指標。即出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務。 return （四）組織制衡原則 由于項目和項目組織的特殊性要求組織設置和運作中必須有嚴密的制衡，它包括： ，任何權力須有相應的責任和制約。 4． 應通過合同 、 組織規(guī)則 、 獎勵政策對項目參加者各方的權益保護 ， 特別對承包商 、 供應商 。 2． 在項目的設計 、 合同 、 計劃 、 組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標 。 通過項目結構分解得到的所有單元 ， 都應無一遺漏地落實完成責任者 。 return 2． 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 、 單位 、部門組織起來的群體 。 ?在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。 return （二）工程項目組織的基本結構 在工程項目中有兩種工作過程： (1)為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程 ， 如技術設計 、 建筑施工 、 設備供應等 。 圖4 3項目所有者 （業(yè)主）項目管理者承包商 return （三）項目組織和項目管理組織 1． 項目組織主要是由負責完成項目分解結構圖中的各項工作的單位 、 部門組合起來的群體 。 項目總目標分析項目總體設計項目實施組織策略項目分標策劃招標文件和合同文件策劃項目組織結構合同文件、項目手冊項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解項目結構分解招標和合同策劃圖4 4 項目組織策劃過程 return 二、工程項目組織的特點 1． 具有目的性 ， 為了完成項目總目標和總任務 。 8． 由于項目的一次性和項目組織的可變性 ， 很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化 。 2． 權力的制約 。 ， 應充分利用這些經驗 ， 選擇最合適的組織結構 。 return （五）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1．許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 ( b ) 多層次組織( a ) 大跨度組織圖4 5return 現(xiàn)代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉化為“協(xié)調跨度”。 4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 ４．由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目管理的困難。 ２．承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責任有關。 ３ ． 項目管理者本身責權利不平衡 。 1．通過分標和任務的委托保證項目總目標的實現(xiàn)。 return 業(yè)主咨 詢設 計勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應商1供應商2圖5 1分階段分專業(yè)平行承包的特點 （ 1） 業(yè)主有大量的管理工作 ， 項目 前期需要比較充裕的時間和作各種準備 。 （ 2） 這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng) ， 降低管理費用；使得信息溝通方便快捷 、 不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理 ， 縮短工期 。 ，項目中的決策可能有助于項目經理自己的職能部門，而不反映項目和公司的總目標； ； 4. 項目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展； ，有拖延決策的危險，缺少對項目的領導和有序的項目實施，無法進行有效的控制。 在國際 上 ， 又被稱為 “ 項目型