【正文】 晚到 20天 .(即在要求時間 10天前到 ,和要求時間 20天后到都為缺陷 .)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論改進(jìn)方法DMAIC? 評估? 導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求? 根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。? 開始認(rèn)真考慮實施的問題– 作用、任務(wù)、變化管理等。驗證設(shè)計Measure定義 測量 分析分析六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論分析 – 概論? 從客戶需要或 CTQ中提煉設(shè)計需要– 但需要了解市場標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢– 沒有一成不變的事物? 對 “ 世界水平 ” 的產(chǎn)品進(jìn)行定義– 早日明確水平對比伙伴– 水平對比過程是需要時間的? 誠實地對能力差別進(jìn)行評估。是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。深化?企業(yè)核心流程評估?變革管理程度評估?確立愿景與目標(biāo)?確立實施規(guī)模?制定推進(jìn)方案?6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)?6Sigma高管培訓(xùn)?項目選擇?BB/GB選擇?組織結(jié)構(gòu)建設(shè)?酬薪體系?獎勵機制?6Sigma項目管理機制?6Sigma運行流程?建立 6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)?黑帶培訓(xùn)?綠帶培訓(xùn)?培訓(xùn)師受訓(xùn)（ TTT)?倡導(dǎo)者培訓(xùn)?主黑帶培訓(xùn)?DFSS培訓(xùn)?財務(wù)審核員（ FEA)培訓(xùn)?管理者培訓(xùn)?黑帶綠帶項目實施?擴展 6Sigma培訓(xùn)?擴展 6Sigma項目實施范圍?主黑帶培訓(xùn)?內(nèi)部化 6Sigma?形成 6Sigma文化?供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評審評審評審改進(jìn)評審控制評審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論建立項目跟蹤系統(tǒng)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論運營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間存貨…客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間營銷難度…六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論運營指標(biāo)的特質(zhì)q營運指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營運指標(biāo)就是為你達(dá)到那些目 標(biāo)而服務(wù)的q營運指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效q對于營運指標(biāo)的選擇反映出你的價值觀和經(jīng)營觀q你的觀念會影響到整個組織。指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色167。設(shè)計方法論： DFSS167。提供定制服務(wù)、定制方法167。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。Y= f(x)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論流程設(shè)計流程設(shè)計 /再設(shè)計再設(shè)計 :重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對 “質(zhì)量質(zhì)量 ”運動失去耐心的原因之一是因為運動失去耐心的原因之一是因為 TQM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小 ,直至直至 90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱 ,這這 “熱熱”如過眼云煙而遺憾。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。你可校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。 但是。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美 全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。 ” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森 在 ISO9000:2023版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。被送進(jìn)了醫(yī)院。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是 18分鐘，但變異已經(jīng)分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）流程） ,上班時間小于上班時間小于 16分鐘或大于分鐘或大于 20分鐘的機會幾乎為零。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。如何使我們保持與技術(shù)如過眼云煙而遺憾。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論q六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和 數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強企業(yè)競爭 力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系q六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看 待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（ Processes)q利用顧客的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此 來評估企業(yè)流程的有效性與合理性q它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體 競爭力q通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué) 六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段手段小結(jié)：六西格瑪管理法六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵巕系統(tǒng)化的應(yīng)用統(tǒng)計工具和問題的解決方法q參與其中的成員有明確的角色q以項目開展為主要形式q強調(diào)突破式改進(jìn)q強調(diào)結(jié)果六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理原則q 注重顧客注重顧客q 注重流程注重流程q 全員參與全員參與q 預(yù)防為主預(yù)防為主q 數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定q 持續(xù)和突破性改進(jìn)持續(xù)和突破性改進(jìn)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論q傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式q市場經(jīng)濟不夠成熟：缺乏競爭意識q質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏q形式主義：將 ISO9000作為一個品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的給 企業(yè)帶來的實質(zhì)性作用q缺乏量化管理，憑經(jīng)驗處理問題（現(xiàn)場討論）六西格瑪在中國企業(yè)中的應(yīng)用六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論傳統(tǒng)質(zhì)量q注重產(chǎn)品質(zhì)量q不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。建立企業(yè)運營計分卡167。精益生產(chǎn)167。協(xié)助項目評審167。你應(yīng)把營運指標(biāo)落實到各個部門， 各個層次，把這些指標(biāo)直接與個人掛鉤；這是對你的經(jīng)營目標(biāo) 思想最好的傳遞。 FMEA的類型的類型q系統(tǒng) FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)行分析。– 了解客戶折衷方案和擇重問題。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論實施生產(chǎn)過程 n制定全規(guī)模的過程n啟動并進(jìn)行測試n對性能進(jìn)行評估進(jìn)行試運行 /分析結(jié)果n制定一定規(guī)模的試運行過程 n進(jìn)行試運行的測試并對結(jié)論進(jìn)行評估。找出差距? 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC案例分析案例分析 Six Sigma的 焦點n 結(jié)果n Y n 非獨立n 輸出n 影響n 癥狀n 原因n X1 . . . Xnn 獨立n 輸入 過程n 問題n 根源f (X)Y=現(xiàn)象 原因通過檢驗 Y,控制 X,達(dá)到改進(jìn) Y的目的六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨 ,我們的客戶會選擇其他的供應(yīng)商 .所以準(zhǔn)時發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問題 . 然后是成本 , 再是可靠性 . 但是這三樣中的任何一樣都不能不注意 .要確定項目的目標(biāo)和范疇? 我們對貴公司做為供應(yīng)商深感滿意 . 當(dāng)然我們需要從你們那得到低成本 ,可靠性高的組件 .這一切你們看來都做得非常好 .? 但你們的交貨期卻有很大問題 ! 你們經(jīng)常遲發(fā)貨 . 如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩 .我們實在沒有能力去處理此類事情 .六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論確認(rèn)項目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程? 問題所關(guān)注的測量特征可轉(zhuǎn)化為 :? 實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值? 這就要求了解客戶所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn) (客戶所能容忍的最大限度 ?)? 定義缺陷 /次品，定義缺陷機會通過進(jìn)一步了解與客戶 ,可了解到客戶所能容忍的最大限度是 :早到 10天 。? .– 減少過程– 對過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 (采用技術(shù) )? 只對可以控制的過程制定計劃– 如果可以控制，則只考慮外包的形式? 模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間，– 但前提是你可以熟練地使用這種工具。– 概念和行動六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論回顧 :n關(guān)卡 3n分析階段分析明確設(shè)計概念n 進(jìn)行功能分析n 開發(fā)多個設(shè)計概念n 選擇最佳概念對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估 n 對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估 n 選擇最佳設(shè)計n 獲得客戶反饋信息n 完成設(shè)計需求n 進(jìn)行風(fēng)險評估進(jìn)行高層設(shè)計n 明確進(jìn)行高層設(shè)計所需元素n 明確過程、設(shè)備、任務(wù)、信息系統(tǒng)等的要求n 對重要的詳細(xì)設(shè)計資源進(jìn)行分類。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論柏拉圖法則： PARETO CHART六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論失敗模式和影響分析（ FMEA)qFMEA鑒別潛在的風(fēng)險模式，并分配以權(quán)重級別qFMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價qFMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于測的清除隱患 FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。實施第 4階段擴展 建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程167。改進(jìn)方法論： DMAIC167。q形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產(chǎn)會給企業(yè)帶來 “ 軟 ” 銷售（ Soft Sell),往往比 “ 硬 ” 銷售更有功效q完美無暇的產(chǎn)品和服務(wù)會給員工帶來成就感，團(tuán)隊士氣高揚更加 悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶 主黑帶 主黑帶黑帶 黑帶 黑帶綠帶 綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動管理執(zhí)行配合強力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC強力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主綠帶黑帶 團(tuán)隊六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊倡導(dǎo)者? 4 周培訓(xùn) *? 1 個項目完成? 2 周培訓(xùn)? 3次 10天的培訓(xùn)? 每月召開會議以回顧進(jìn)程財務(wù) /IT/人力資源 主黑帶? 4 周的培訓(xùn)? 多項目完成? 高級培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪角色及職責(zé)綠 帶（ GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（ QL)主黑帶（ MBB)黑 帶（ BB)q學(xué)習(xí) 6 ?方法論 /工具q應(yīng)用 現(xiàn)有工作的 6 ?項目q操作 有幫助的項目操作q1－ 2周的培訓(xùn)q領(lǐng)導(dǎo) 多個項目q應(yīng)用 獨立開展項目q輔助并培訓(xùn) 輔助 GB開展項目q文化 6 ?變革的使者q4周的封閉培訓(xùn)q擁有 六西格瑪方法論q培訓(xùn) 培訓(xùn) BB、 GBq保證 保證 6 ?標(biāo)準(zhǔn)（評審 6 ?項目）q輔助 BBGBq文化 6 ?變革使者q4－ 6周的培訓(xùn)q領(lǐng)導(dǎo) 整個 6 ?運動、溝通 愿景q戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家q管理 項目篩選、保證跨部 門執(zhí)行、管理 MBB/BBq文化 6 ?變革使者q35周的培訓(xùn)職責(zé)角色六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪角色及職責(zé)q商業(yè)理念和技能q變革管理技能q教練技能q咨詢技能q職業(yè)化演示技能q項目管理技能q教授技能q團(tuán)隊工作技能q組織技能六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？How to 6 sigma?六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論實施領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力流程流程方法論方法論文化文化167。六西格瑪管理法導(dǎo)論六