【正文】 某部門經(jīng)理年薪 6萬，考評得分為 87分，公司年工資總額為 960萬 利潤分享額 =6萬 /960萬 *（ 700萬 500萬）*40%*%=5435元 考核結(jié)果應(yīng)用 其它一次性獎勵 ?表彰業(yè)績連續(xù)卓著 ： – 連續(xù)兩個季度績效考核高于 90，且在本部排名前 5％，經(jīng)過考評會審議，可以得到其績效工資的 30％的特別獎勵 ?在項目中取得顯著成果的員工： – 由于項目的長期或者不確定性特點，導(dǎo)致項目中的績效不能全部在過程的考核中反應(yīng)出來。方法( 每項 15 分 )總計得分團隊性 是否能從顧客、相關(guān)部門的角度考慮問題并開展活動創(chuàng)造性相對于現(xiàn)狀是否確有創(chuàng)新和改善 , 是否勇于面對挑戰(zhàn)并解決困難ABCDAEFB CA B C D FA B D FA E目標考評卡 部門/部門主管以上人員部門 時間審批 年 季度 ( 月至 月） 管理改進項目實施實績考評考評人：[1]NO 加權(quán)得分重要度 %得分業(yè)務(wù)主題 . 目標考評時間： 總計A目標考評卡使用方法 1管理改進目標的考評方法及評分標準 績效管理工具 ?考評者簡述業(yè)務(wù)目標內(nèi)容及實際完成情況 得分 100分 80分 60分 40分 20分 評分標準 ?結(jié)果超過設(shè)定的目標水平 ?結(jié)果達到設(shè)定的目標水平 ?質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大 ?質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補 ?結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用 評分標準 目標考評卡使用方法 2經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標考評方法及評分標準 年 季度 ( 月至 月）經(jīng)營業(yè)務(wù)指標實績考評[2]計劃目標 實際完成 得分 重要度 % 加權(quán)得分NO 指標名稱總計審批： 填報人： 時間：B績效管理工具 指標達成率 % 120%以上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60%以下 得分 100分 90分 80分 70分 60分 50分 40分 0分 經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標評分標準 例 1： 實際 : 超出目標 15% 考評得分 : 115%110% 120%110% *10+90=95分 例 2： 實際 : 低于目標 25% 考評得分 : 80%75% 80%70% =55分 60 *10 ?相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實際完成情況報人力資源部 ?人力資源部按下述評分標準計算各部門得分并加權(quán)計算最終得分 評議得分 重要度 %[ 3] 年 季度 ( 月至 月）部門評議加權(quán)得分C目標考評卡使用方法 3部門評議評分標準 績效管理工具 填報部門： 生產(chǎn)一部 部門負責人： 填報時間：得分 扣分原因 ( 描述事實 )123其它123其它123其它123其它企業(yè)發(fā)展部( 每項 25 分 )財務(wù)部( 每項 25 分 )管理本部人力資源部( 每項 25 分 )行政部( 每項 25 分 )部門評議表被評議部門 評議的服務(wù)事項填報部門： 生產(chǎn)一部 部門負責人： 填報時間：得分 扣分原因 ( 描述事實 )123其它123其它123其它123其它企業(yè)發(fā)展部( 每項 25 分 )財務(wù)部( 每項 25 分 )管理本部人力資源部( 每項 25 分 )行政部( 每項 25 分 )部門評議表被評議部門 評議的服務(wù)事項得分 20分 40分 60分 80分 100分 評分標準 ? 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準 ? 對低于服務(wù)標準的事項長期不改 ? 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準 ? 能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 ? 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準 ? 能及時整改并滿足要求 ? 服務(wù)質(zhì)量符合約定的標準 ? 服務(wù)質(zhì)量 高于約定的標準 部門評議評分標準 人力資源部匯總并計算被評議部門的得分記入考評卡 目標考評卡使用方法 4部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標準 得分 20分 16分 12分 8分 4分 執(zhí)行過程 準確性 ?活動準確性高于預(yù)期 ?不需上司指導(dǎo) ?活動準確性達到預(yù)期 ?不需上司指導(dǎo) ?活動準確性達到預(yù)期 ?需上司指導(dǎo) ?活動準確性低于預(yù)期 ?指導(dǎo)后能及時修正 ?活動準確性低于預(yù)期 ?指導(dǎo)后能仍不能達到要求 迅速性 ?過程非常順利 ?方法得當 ,效率高 ?按期達成目標 ?方法得當，無需上司督促 ?在上司督促下按期達成目標 ?方法有待改善 ?目標達成進度稍有延遲 ?方法有待改善 ?嚴重延期 ?方法不正確 考評人： 考評時間：領(lǐng)導(dǎo)力 是否能合理授權(quán) , 有效組織團隊達成目標 ____分總計得分 ____分自律性 是否善于自我管理 , 是否有志于自身能力的提升 ____分____分團隊性 是否能從顧客、相關(guān)部門的角度考慮問題并開展活動 ____分執(zhí)行過程( 每項 20 分 )態(tài)度 全局性 **制造有限公司 績效管理體系暨中、短期激勵 說明 ? 本部分重點關(guān)注： – 如何從戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立有效的關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系 – 如何推動重點管理改善項目的實施 – 在個人績效中如何體現(xiàn)公司整體效益、部門績效 ? 需要強調(diào)的是： – 績效管理體系與公司每一階段的工作重點緊密相連，根據(jù)公司每一階段工作重點的變化，該階段的具體考核指標需要進行相應(yīng)的修正或調(diào)整 – 冠盛公司及人力資源部可以此部分為基礎(chǔ)，在具體設(shè)計和實施過程中依據(jù)具體情況做細化與調(diào)整 冠盛公司績效 管理 體系設(shè)計將按以下結(jié)構(gòu)展開 ? 冠盛公司績效管理體系設(shè)計思路 ? 績效管理的實施步驟 ? 績效管理體系有效實施的前提和條件 ? 2023年冠盛公司關(guān)鍵業(yè)績指標選擇建議 前期診斷回顧 —冠盛公司績效管理體系現(xiàn)狀 績效管理內(nèi)容 冠盛現(xiàn)狀 標桿企業(yè) 目標分解 過程管理 考核結(jié)果應(yīng)用 ?無目標分解 ?以考核員工工作狀態(tài)的定性指標為主 ?不能支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ?分析戰(zhàn)略及當期經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 ?根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動因素制定績效考評指標 ?無過程管理 ?關(guān)注目標實施的過程，及時提供指導(dǎo)，確保目標的實現(xiàn) ?核算績效工資 ?任免依據(jù) ?員工培訓(xùn)、能力提升計劃依據(jù) ?僅用于績效工資核算 績效考核 ?領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷 ?缺少溝通 ?上司與關(guān)聯(lián)部門共同考評，充分體現(xiàn)考評的客觀性 ?將結(jié)果與被考評者充分溝通 績效考核 績效管理 績效考核與績效管理的區(qū)別 績效考核 績效管理 ?側(cè)重于判斷和評估 ?管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 ?事后的評價 ?以其它人為比較對象 ?績效、薪資范圍、學(xué)歷等 ?側(cè)重于信息溝通與績效提高 ?一個完整的管理過程 ?事先的溝通與承諾 ?以階段性工作目標為比較對象 ?績效、在改進過程中的素質(zhì)提高 比較對象 ?目的 ?過程 ?評估 ?比較對象 ?衡量因素 績效管理很大程度上取決于過程的管理 冠盛績效管理體系總體框架 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門定位和職責 崗位定位和職責 公司年度目標 部門年度目標 員工年度目標 目標實施 績效考核 結(jié)果應(yīng)用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘 指標分解 指標分解 年度計劃編制 績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具 結(jié)合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇 要素 建議的選擇 對冠盛的意義 績效考核指標 績效管理工具 考核結(jié)果應(yīng)用 ?經(jīng)營業(yè)務(wù)類指標 ?管理改進指標 ?部門評議 ?能力素質(zhì)指標 (僅對個人 ) ?員工培養(yǎng)指標 (僅對部門經(jīng)理以上人員 ) ?確保今年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長 ?確?；A(chǔ)管理改進工作按計劃推進，建立冠盛核心競爭能力 ?提高部門協(xié)作配合 ?目標管理 ?同時關(guān)注結(jié)果和過程，達到以考評為手段，實現(xiàn)經(jīng)營目標和提高員工素質(zhì)的目的 ?在基礎(chǔ)管理較薄弱、基本數(shù)據(jù)掌握不充分的情況下提高考評結(jié)果的公信度 ?提高團隊協(xié)作意識 ?提高分配的公正性與透明度 ?便于建立有效的人員甄選、淘汰機制 ?有助于提高人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)的針對性 ?據(jù)考評結(jié)果決定浮動工資獲取額度 ?人員任免依據(jù) ?人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)計劃的依據(jù) 目標管理是適合冠盛的績效管理工具 工具類別 特點 適用條件 對冠盛 的適用性 KPI 平衡記分卡 目標管理 ?對關(guān)鍵績效驅(qū)動因素進行量化考核 ?相關(guān)職能部門提供量化考評依據(jù) ?關(guān)注結(jié)果，相對客觀 ?對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升 ?強調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡 ?關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對客觀 ?對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升 ?對實現(xiàn)目標過程的管理，同時關(guān)注結(jié)果與過程 ?上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準 ?直接上司對部下進行考評 ?考評結(jié)果客觀性相對偏弱 ?有助于提高員工素質(zhì)及管理水平 ?企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標可行性高 ?企業(yè)管理水平較好，部門或個人能根據(jù)指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施 ?企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責任部門 /人對結(jié)果的可控性高 ?企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標的可行性難以把握 ?戰(zhàn)略重點為管理能力提升 適用性低 適用性高 績效管理工具 冠盛績效指標的選擇及原則 原則 指標選擇 ?確保 03年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長 ?經(jīng)營業(yè)務(wù)指標 設(shè)定財務(wù)及部門工作績效指標 ?確保 03年重點改善項目順利實施 ?管理改進指標 設(shè)定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施 ?促進部門間的協(xié)作配合 ?設(shè)定部門評議指標 強化部門服務(wù)意識，提高服務(wù)水平 績效考核指標 ?關(guān)注員工素質(zhì)提升 ?能力素質(zhì)指標 強化員工素質(zhì)培養(yǎng)，勞動紀律、日常工作等 結(jié)合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設(shè)定了相應(yīng)的績效指標結(jié)構(gòu) 績效考核指標 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標 管理改進指標 部門評議指標 能力素質(zhì)指標 人員培養(yǎng)指標 決策層 * 權(quán)重合計占 85% 無 權(quán)重占 10% 權(quán)重占 5% 部門 權(quán)重合計占 85% 無 無 部門經(jīng)理 部門考評結(jié)果（權(quán)重占 85%） 權(quán)重占 10% 權(quán)重占 5% 職員 其它 無 權(quán)重占 90% 無 權(quán)重占 10% 無 銷售 權(quán)重合計占 90% 無 權(quán)重占 10% 無 指標 部門 /人 *決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān) 部門和個人的績效指標需通過目標管理的方法對公司總體目標進行分解而確定 上級目標 措施 /活動 上司 目標A 目標B …… 部下 目標N 具體化 目標 銷售收入提高 措施 開拓和推進 A產(chǎn)品的代理店 1億元 開拓和推進 B產(chǎn)品的直銷渠道 目標 提高 A產(chǎn)品銷售收入 1億元 措施 中部代理店開拓 15家 6月底完成 產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送 目標 提高 B產(chǎn)品銷售收入 措施 新設(shè)直銷店10家 3月底完成 產(chǎn)品 POP發(fā)送 措施具體化 上級目標 下級目標 A 下級目標 B 目標分解舉例 績效管理工具 以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的認同 （ 1）第一步： ?上司向部下說明當期要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化 ?說明目標的分解思路及相互關(guān)系 ?使部下充分理解設(shè)定目標有關(guān)的重要事項 （ 2）第二步： ?部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求 ?反省上期目標達成情況，制定當期目標。挑戰(zhàn)性 方法( 每項 15 分 )能力素質(zhì)評價準確性 活動開展的方向是否與目標要求一致 ____分迅速性 活動展開的方法是否合適, 活動推進速度如何. ____分創(chuàng)造性相對于現(xiàn)狀是否確有創(chuàng)新和改善 , 是否勇于面對挑戰(zhàn)并解決困難D 績效管理工具 目標考評卡使用方法 4部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標準（續(xù)） 得分 15分 12分 9分 6分 3分