【正文】 將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工方案細(xì)化－部門績(jī)效評(píng)估的主要流程組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)總部被評(píng)估部門人力資源部公司管理層根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值制定下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù)匯總，提交公司管理層審閱啟動(dòng)新一年度部門績(jī)效管理工作組織進(jìn)行月度、季度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標(biāo)值的提案審閱部門提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改匯總、計(jì)算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)和證明材料提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)表，配合績(jī)效評(píng)估工作編制報(bào)告并提交總裁辦公會(huì)等根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分配部門獎(jiǎng)金討論上年年末 年初 年中 年底通過(guò)不通過(guò)示例示例方案細(xì)化－部門績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核 數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作 資料歸檔人力資源部稽核審計(jì)部其他部門分工部門q 績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門216。 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？252。在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成 100％的共識(shí)草擬 KPI — 績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性167。目錄1. 績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2. 安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹3. 案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念q 績(jī)效管理循環(huán)q 平衡分?jǐn)?shù)卡q 績(jī)效指標(biāo)體系方案細(xì)化167。 采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系，包括：v 內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出v 創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來(lái)增加收入v 客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)v 供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的采購(gòu)渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？ ”252。 在 1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核整個(gè)公司和各部門的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。216。 在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)216。績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案績(jī)效管理文化的建設(shè)252。 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 252。完善公司的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況提出對(duì)目標(biāo)值的修改意見(jiàn)，經(jīng)公司預(yù)算管理部門審核后通過(guò)即可更改目標(biāo)值。在部門績(jī)效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。減少了不同地區(qū)、不同營(yíng)業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。例如對(duì)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門來(lái)講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來(lái)源，因此對(duì)其財(cái)務(wù)方面的考核主要是 “ 利潤(rùn)完成率 ” 等，但是對(duì)于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門，則還要同時(shí)考核其 “ 收入增長(zhǎng)率 ”等，以評(píng)估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。業(yè)務(wù)部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。將這套管理體系文檔化，并在 公司上下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對(duì)于考核的態(tài)度。167。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時(shí)面臨著準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來(lái)越復(fù)雜的要求。 公司和部門通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營(yíng)中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實(shí)際與績(jī)效考核目標(biāo)的差異， 使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息，督促各部門完成績(jī)效的目標(biāo)252。 企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃252。 這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請(qǐng)求的影響是什么？252。 部門167。 每日252。年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃167。業(yè)務(wù)部門252。只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工具，無(wú)法向管理層指出改進(jìn)的方向216。 資金預(yù)算167。銷售計(jì)劃 167。預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況167。每年部門預(yù)算 績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 個(gè)人績(jī)效考核 績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系q 有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的 “差距 ”業(yè)務(wù)單位部門 /流程252。 什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？252。 預(yù)算是 財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo) 的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿252。 通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程 ? 成本? 質(zhì)量? 時(shí)間 252。被考核的業(yè)務(wù)部門不十分清楚公司對(duì)部門的具體考核要求 。一個(gè)部門為另一部門帶來(lái)利潤(rùn)的同時(shí)也可以提高本部門的績(jī)效，從而鼓勵(lì)了不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。167。不僅考核業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)表現(xiàn)（如： “ 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 ” ），也對(duì)其客戶市場(chǎng)、員工發(fā)展等方面（如： “ 客戶滿意度 ” 、“ 人均培訓(xùn)時(shí)間 ” ）進(jìn)行全面的考核。167。 針對(duì)的問(wèn)題針對(duì)的問(wèn)題 設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法 效果效果我們的解決方法167。167。以部門平衡分?jǐn)?shù)卡作為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)部門的獎(jiǎng)金分配方案。 分析差異產(chǎn)生的真正原因252。在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用252。 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) (KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績(jī)效管理循環(huán)(2) 確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙 ”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。 在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)216?？?jī)效管理循環(huán)目錄1. 績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2. 安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹3. 案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念q 績(jī)效管理循環(huán)q 平衡分?jǐn)?shù)卡q 績(jī)效指標(biāo)體系2023年度財(cái)富全球年度財(cái)富全球 1000強(qiáng)中，強(qiáng)中， 40％％ 的公司都采用了的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：資料來(lái)源： Gartner Group Inc.平衡分?jǐn)?shù)卡的概念q 平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具q 平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。 該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。 分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)252。設(shè)想初步的目標(biāo)值167。設(shè)定合適的 KPI績(jī)效指標(biāo)的制定流程平 衡 分 數(shù) 卡草擬 KPI — 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)