打造企業(yè)狼性執(zhí)行力培訓(xùn)教材-免費(fèi)閱讀
【正文】 ”“我們的一切都太差了”，只有他自己不差。 ? 百川的老總不甘心失敗，來請教松下 ：“我是專門做馬達(dá)的，你是做電器的，我做了一輩子馬達(dá)，我有很多優(yōu)秀的電機(jī)專家，可是你居然用了 3年時間就把我擠破產(chǎn)了，你推出的產(chǎn)品既比我的技術(shù)水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”松下說：“沒有，我的所有專家全是內(nèi)部員工！我只是把更多員工變成了專家，你有幾十個優(yōu)秀的專家，但卻沒有幾百個優(yōu)秀的員工，我正好相反！” 高層：要有狼性，沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人為什么要拼命？ ※ 如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。 ? 1933年 7月，松下決定投資開發(fā)小馬達(dá)，之所以要開發(fā)小馬達(dá)，是因為松下發(fā)現(xiàn)家用電器中，使用小馬達(dá)作驅(qū)動的電器愈來愈多。從企業(yè)家的預(yù)見力或權(quán)威肯定，到組織執(zhí)行力的確定，這就是中國企業(yè)核心競爭力的打造過程。 柳傳志 20年前不過是中科院一個非常普通的研究人員 ， 為什么他能夠帶領(lǐng)聯(lián)想成為中國高科技的領(lǐng)軍人物 ？ 因為當(dāng)多少公司在那兒熱衷于倒買倒賣講算機(jī)時 ， 柳傳志就非常清楚的看到 ， 光靠倒賣幾臺計算機(jī)掙一點(diǎn)錢 ， 永遠(yuǎn)不能成就一家偉大的企業(yè) 。 ＞ 0 ? 第 2大錯誤： 眼睛里只有明星員工 如果你眼里只有明星員工的話 ， 你反而會使明星處于敵對環(huán)境 ， 以致無形中牽制其成長 ， 阻礙其發(fā)揮所長 。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。 ? 西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒有任何通融，否則就將淘汰，因為西點(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。如果過分照顧，小狼就會變成羊。 ? 當(dāng)狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“雖然我們每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。 ? 軍人的紀(jì)律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴(yán)格的甚至有些過分的紀(jì)律，那就只能選擇離開。 ８．我們將關(guān)注所有員工的需要。 （ 3）團(tuán)隊至上，即整體第一，絕不在顧客面前各自為政，讓顧客產(chǎn)生疑惑?，F(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標(biāo)到今天也沒有實現(xiàn)， 20多年前的 IBM卻沉浸在大型機(jī)成功的夢幻中。“對人尊重”在 IBM還意味著另一個更致命的死結(jié)：不解雇政策。據(jù)說，當(dāng) IBM董事會把郭士納找到當(dāng) IBM的 CEO時，董事會只不過想找一個能夠順利將 IBM分拆的 CEO。當(dāng)弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設(shè)法為強(qiáng)者設(shè)置障礙，然后把強(qiáng)者淘汰。打造企業(yè)狼性執(zhí)行力 問題： ⊙ 為什么新員工開始時激情澎湃，一段時間之后卻出現(xiàn)了平庸？ ⊙ 為什么領(lǐng)導(dǎo)每天感到危機(jī)四伏，而員工還依然無動于衷？ ⊙ 為什么隊伍在不斷的擴(kuò)充，而人員的流失卻越來越大？ ⊙ 為什么管理者本應(yīng)該思考創(chuàng)新和提升，卻每天被迫瑣事纏身？ ⊙ 為什么總是苦口婆心地勸告，卻很難喚醒激情？ ⊙ 為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？ ⊙ 為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”？ 案例： ? 美國國家森林動物園里的梅花鹿越來越退化，動物學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿會不思進(jìn)取。所以像沃爾瑪、 GE這樣的企業(yè)能夠保持活力的答案就在于這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人，奉行的是“強(qiáng)者淘汰弱者”的狼性哲學(xué)。但郭士納卻做了一個令業(yè)界振奮的決定，保持 IBM的完整性！在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，就是說 IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯過了 PC大發(fā)展的機(jī)會，從戰(zhàn)略控制上放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán)，將其給了英特爾和微軟。 IBM當(dāng)年為制造 360系統(tǒng)電腦，建了 5家工廠，但這個任務(wù)當(dāng)時對 IBM來說太復(fù)雜了，結(jié)果只好通過增加大量雇員來解決混亂。曾擔(dān)任過 IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展的資深副總裁吉姆 ? 1993年，郭士納提出了 IBM改革的 8項原則 ： 1．市場是我們一切行動背后的推動力。 這 8項原則，針對的仍然是 IBM的文化。 ? 企業(yè)的原則是不允許違反的，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開?！? ? 管理者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。 ? 管理者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。 ? 企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因為企業(yè)不需要滿嘴借口的員工。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大弱點(diǎn)。 團(tuán)隊＞個人 ? 第 3大錯誤： 到處都是重點(diǎn) 這個月我們有 10個重點(diǎn) ， 證明你沒有一個重點(diǎn) ， 建議一個月的重點(diǎn)僅圍繞一個主題 。 于是他建班子 、 定戰(zhàn)略 、 帶隊伍 ， 才把聯(lián)想帶到今天 。 核心競爭優(yōu)勢 =持續(xù) 問題： ⊙ 為什么年初的計劃，到年終就“泡湯了”？ ⊙ 為什么總經(jīng)理的指令，到了部門就走樣、打
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