公司企業(yè)管理的策略大師-免費(fèi)閱讀
【正文】 附錄一 策略大師萬可 因此 ， 策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通 。 附錄一 策略大師萬可 如果某個(gè)事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產(chǎn)品或服務(wù) ， 勢必難逃妥協(xié)的結(jié)果 。 它的好處之一 ， 是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長 ， 為集中的策略打開更大的市場 。波特談“策略” 也就是說 ， 管理者可以自問 ， 哪些活動(dòng) 、 特色或競爭的形式是由於公司其他互補(bǔ)性活動(dòng)執(zhí)行得當(dāng) ， 而變得可行或成本比較低的 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 來自成長或目標(biāo)市場飽和的壓力 ，迫使管理者不得不擴(kuò)大定位：擴(kuò)充生產(chǎn)線 、 增加新特色 、 模仿對(duì)手受歡迎的服務(wù) 、 流程 ， 最后干脆進(jìn)行購并 ， 將對(duì)手買下來 。 附錄一 策略大師萬可 營運(yùn)效益的追求 ， 因?yàn)榫唧w可行而充滿了吸引力 。波特談“策略” 策略是什么 ？ 這個(gè)問題現(xiàn)在有了完整的答案 。 附錄一 策略大師萬可 而這些主題都具體表現(xiàn)在一組緊密相連的活動(dòng)中 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 例如 ， 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品是極先進(jìn)技術(shù) 、 行銷上強(qiáng)調(diào)顧客支援時(shí) ， 擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢 。波特談“策略” 例如 ， 某個(gè)活動(dòng)的成本會(huì)因?yàn)槠渌顒?dòng)執(zhí)行得當(dāng)而得以降低 。波特談“策略” 究竟 ， 西南航空的核心能力是什么 ？ 成功關(guān)鍵因素是什么 ？ 正確的答案是 ， 每一件事都有關(guān) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 大陸航空想要魚與熊掌兼得的結(jié)果 ， 賠上了千百萬資金 ， 最高主管被迫下臺(tái) 。 明確選定競爭方向 ， 能讓管理高層理清優(yōu)先順序 。波特談“策略” 比方說 ， 以基本 、 價(jià)廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象 ，來與露得清的高價(jià) 、 藥用形象一別苗頭 ， 注定會(huì)很辛苦 。 它放棄了超市通路和價(jià)格促銷可能帶來的可觀銷售量 。 附錄一 策略大師萬可 它一方面維持原先全面服務(wù)的定位 ，另方面也模仿西南航空 ， 推出若干定點(diǎn)直飛航線 ， 取名為大陸輕便班次 。 附錄一 策略大師萬可 重要的是 ， 這些顧客群的需求并無不同 ， 不同的是滿足個(gè)別顧客群需求的活動(dòng)組合 ， 例如行銷 、 訂單處理 ， 后勤運(yùn)輸與售后服務(wù) ， 通常很不一樣 。 以美國的卡邁克連鎖電影院（ Carmike Cinema） 為例 ， 它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院 。波特談“策略” 第二種定位則是 需求定位 ,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個(gè)族群顧客為主的做法： 某個(gè)顧客群有特殊需求 ， 而某一套經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的活動(dòng)能夠滿足這些需求 。這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動(dòng)產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí) ， 最合乎經(jīng)濟(jì)考量 。波特談“策略” 它并不提供餐點(diǎn) 、 指定座位 、 或者頭等服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬可 持續(xù)改善這四個(gè)字早已經(jīng)烙印在每個(gè)管理者的腦中 ， 但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化 。 單靠營運(yùn)效益的競爭 ， 是在進(jìn)行相互毀滅的消耗戰(zhàn) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 也因此 ， 活動(dòng)成為競爭優(yōu)勢的最基本單位 。 但是兩者的作用截然不同 。波特談“策略” 營運(yùn)效益不是策略 :問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運(yùn)效益與策略混為一談 。策略管理 啟思管理咨詢有限公司 求真 為善 愛美 合 一 求真 為善 愛美 合 一 附錄一 策略大師萬可 為了追求生產(chǎn)力 、 品質(zhì)與速度 ，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管 、 標(biāo)竿學(xué)習(xí) 、 時(shí)機(jī)競爭 、外尋資源 、 合伙 、 改造 、 變革管理等 。 附錄一 策略大師萬可 企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢 ， 都是整體而非幾項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果 。波特談“策略” 日本企業(yè)在八 0年代威震西方 ，關(guān)鍵就在於營運(yùn)的效益的差異 。波特談“策略” 生產(chǎn)力前線會(huì)隨著新科技與新管理的發(fā)展 ， 而不斷向外移動(dòng) 。波特談“策略” 最明顯的原因 ， 在於最佳實(shí)行模范常有迅速的擴(kuò)散效果 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 再仔細(xì)分析 ， 它的密集班次與低票價(jià)吸引了比較注重價(jià)格 、原本應(yīng)該座巴士或開車的顧客 ，以及比較注重方便 、 原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客 。 而乘客不必透過旅行社 ， 直接在登機(jī)口向自動(dòng)售票機(jī)購票 ， 也使得西南航空少掉了傭金的支出 ， 標(biāo)準(zhǔn)化的七三七客機(jī)機(jī)隊(duì) ， 進(jìn)一步提高了維修效率 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 這種市場規(guī)模小 、 票價(jià)又不如大城市 ， 它是怎么賺到錢的呢 ？答案在於卡邁克采行一套獨(dú)特的活動(dòng) ， 來獲得精簡的成本結(jié)構(gòu) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如連鎖百貨 .Penny就在重新定位 ， 試圖從席而斯（ Sears） 的追隨者 ， 轉(zhuǎn)變成更高級(jí) 、 更流行走向的軟性百貨零售商 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 航空公司可以選擇供餐 （ 因而增加成本 、 拉長重新起飛時(shí)間 ） ， 也可以選擇不要 ， 但是如果兩者都要 ， 效率不彰將是必然的后果 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM(fèi)很大 ， 而這些正是模仿的一大障礙 。 相反地 ， 想要樣樣皆做 ， 一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè) ， 可能會(huì)讓員工陷入無所適從的困惑中 。 它因?yàn)樵噲D腳跨兩條船而付出了龐大的代價(jià) 。波特談“策略” 過去十年來 ， 隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運(yùn)效益 ， 他們逐漸認(rèn)為不必取舍最好 。波特談“策略” 競爭優(yōu)勢與持久性 : 定位的選擇 ， 不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動(dòng) 、 如何組成個(gè)別的活動(dòng) ， 以及決定活動(dòng)之間的相互關(guān)系 。 附錄一 策略大師萬可 而另一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客的價(jià)值也可因?yàn)槠渌顒?dòng)而提高 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝 ， 提供給旅館使用 。波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動(dòng)的力量最適化 ， 每天從三個(gè)倉庫補(bǔ)充基本服飾 ，盡量減少店內(nèi)的大量存貨 。波特談“策略” 在這三種整合的方式里 整體都比個(gè)體來得重要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“
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