【正文】 1）有關(guān)使用功能的質(zhì)量特性。工程項目的質(zhì)量控制，就是在項目實施整個過程中，包括項目的勘察設(shè)計、招標采購、施工安裝、竣工驗收等各個階段，項目參與各方致力于實現(xiàn)項目質(zhì)量總目標的一系列活動。（針對進度章節(jié)）5建設(shè)工程項目進度控制的經(jīng)濟措施涉及資金需求計劃、資金供應(yīng)的條件和經(jīng)濟激勵措施等。4網(wǎng)絡(luò)計劃調(diào)整的內(nèi)容：1）調(diào)整關(guān)鍵線路的長度；2）調(diào)整非關(guān)鍵工作的時差；3）增、減工作項目；4）調(diào)整邏輯關(guān)系；5）重新估計某些工作的持續(xù)時間；6）對資源的投入作相應(yīng)調(diào)整。4搭接網(wǎng)絡(luò)圖中，全部工作的最早完成時間的最大值若在中間工作K，則該中間工作K應(yīng)與終點節(jié)點用虛箭線相連接。業(yè)主要求的工期。如相鄰兩項工作，當緊前工作的施工速度小于緊后工作時，必須考慮為緊后工作留有充分的工作面。箭線應(yīng)畫成水平直線、折線或斜線。有間接法和直接法兩種繪制方法。2雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃中，實箭線表示實工作，虛箭線表示虛工作，波形線表示自由時差。3）節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線。2在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，稱為關(guān)鍵線路，一般用雙線或粗線標注。2無時間坐標的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線長度原則上可以任意畫，占用時間以下方標注的時間為準。2雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，每一條箭線表示一項工作，箭線的箭尾節(jié)點i表示該工作的開始，箭線的箭頭節(jié)點j表示該工作的完成。1項目的工作編碼指的是每一個工作項的編碼，編碼時應(yīng)考慮如下因素：1）對不同計劃層的標識；2）對不同計劃對象的標識（如不同子項目）；3）對不同工作的標識（如設(shè)計工作、招標工作和施工工作等）。在進行建設(shè)工程項目總進度目標控制前，首先應(yīng)分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性。必要資料是在項目進展過程中逐步形成的。進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。3）效益指標。5專項成本分析方法包括：1）成本盈虧異常分析。重點是針對下一年度的施工進展的情況制定切實可行的成本管理措施，以施工項目成本目標的實現(xiàn)。對象是已完成的主要分部分項工程，分析的方法是：進行預(yù)算成本、目標成本、實際成本的“三算”對比。因素分析法的計算步驟如下：確定分析對象，計算實際與目標數(shù)的差異；確定該指標是由哪幾個因素組成，并按其相互關(guān)系進行排序（量、價、率）；以目標數(shù)為基礎(chǔ)，將各因素的目標數(shù)相乘，作為分析替代的基數(shù)；將各個因素的實際數(shù)按照已確定的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來；將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。3）統(tǒng)計核算（中）。兩種核算方法的綜合使用，兩者互補，相得益彰。直接費用包括：1）材料費、2）人工費、3）機械使用費、4）可以直接計入合同成本的其他直接費用。優(yōu)點：1）靈活、適用性強。如部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）。1）定額控制。項目成本指標控制程序如下：1）確定成本管理分層次目標；2）采集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測成本形成過程；3）找出偏差，分析原因；4）制定對策，糾正偏差；5）調(diào)整改進成本管理方法。3管理行為控制程序不是為規(guī)范項目成本的管理行為而制定的約束和激勵體系。3）計算規(guī)定時間t計劃累計支出的成本額。2項目成本計劃編制應(yīng)符合以下程序：1）預(yù)測項目成本；2）確定項目總成本目標；3）編制項目總體成本計劃；4）分別確定自己的成本目標，并編制相應(yīng)的成本計劃；5）針對成本計劃制定相應(yīng)的控制措施；6）由相關(guān)負責人分別審批相應(yīng)的成本計劃?！皟伤恪睂Ρ鹊姆椒ǎ?）實物對比法。1施工預(yù)算是編制實施性成本計劃的主要依據(jù)。2）指導性成本計劃。運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案；二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，選擇最佳的方案。1成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。成本控制可分為事前控制、事中控制、事后控制。但必須避免：為了降低成本而偷工減料，忽視質(zhì)量；不顧機械的維護修理而過度、不合理使用機械；片面增加勞動強度，加班加點；忽視安全工作，未給職工辦理相應(yīng)保險等。3）建立生產(chǎn)資料市場價格信息收集網(wǎng)絡(luò)和必要的派出詢價網(wǎng)點，保證采購價格信息的及時性和準備性。建設(shè)工程項目成本管理施工成本是指施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。3）施工階段的投資控制。（實務(wù)考點）14設(shè)計階段監(jiān)理工作的主要任務(wù)（有利于業(yè)主的做法），如：1）協(xié)助業(yè)主選擇勘察設(shè)計單位；2）擬訂和商談設(shè)計委托合同；3）配合設(shè)計單位開展技術(shù)經(jīng)濟分析，參與設(shè)計方案比選；4）參與設(shè)計協(xié)調(diào)工作；5）參與主要材料和設(shè)備的選型；6）審核或參與審核工程估算；7）審核或參與審核主要材料和設(shè)備的清單；8）參與檢查設(shè)計文件是否滿足施工的要求；9）設(shè)計進度控制等。以事實為依據(jù)。14工程監(jiān)理單位與業(yè)主應(yīng)當在實施工程監(jiān)理前以書面形式簽訂監(jiān)理合同。3）項目風險響應(yīng)。4）技術(shù)風險。2）風險區(qū)B；3等風險；右下。建筑施工企業(yè)應(yīng)當至少每月向勞動者支付一次工資，支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結(jié)清勞動者剩于應(yīng)得的工資。3）施工企業(yè)直接雇用的短期用工。多種原因造成，如個性因素所引起的障礙；知識、經(jīng)驗水平的差距所導致的障礙；個體記憶不佳所造成的障礙；對信息的態(tài)度不同所造成的障礙；相互不信任所產(chǎn)生的障礙；溝通者的個人心理品質(zhì)也會造成溝通障礙。12溝通能力包括：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力。2）溝通客體。項目管理目標責任書應(yīng)屬于組織內(nèi)部明確責任的系統(tǒng)管理文件。3）項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位。11承包人需要更換項目經(jīng)理的，應(yīng)提前14天書面通知發(fā)包人或監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。10大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。10組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。100、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：1）組織措施。9經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案。8施工組織設(shè)計編制的原則：1）符合施工合同或招標文件等方面的要求；2）積極開發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；3）堅持科學的施工程序和合理的施工順序；4）采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；5）與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結(jié)合。5）主要技術(shù)經(jīng)濟指標。8施工組織設(shè)計是以施工項目為對象編制的，用以指導施工的技術(shù)、經(jīng)濟和管理的綜合性文件。項目參與各方需要分別編制各自的項目管理規(guī)劃。2）所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可。對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；分包之間的關(guān)系由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。2）進度控制方面。8）項目管理收尾。在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。6建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度的弊病。5我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位，而國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。6）項目實施的經(jīng)濟策劃。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1）項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析。其主要工作內(nèi)容包括：項目實施期管理總體方案；生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案；生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。5工程項目策劃是一個開放的工作過程，需整合多方面專家的知識。2）信息處理工程流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。3）編制工作任務(wù)分工表（應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與）。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。每個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此就會出現(xiàn)多個矛盾的指令源。3）矩形框連接的表達：直線。3）工程流程組織（邏輯關(guān)系。3）多個單位共同參與完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。2施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。設(shè)計方的項目管理的任務(wù)包括三控三管理一協(xié)調(diào)，其中包括設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制。1業(yè)主方項目管理的服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括：投資目標、進度目標、質(zhì)量目標。1建設(shè)工程項目實施階段的組成，見P4圖中內(nèi)容。項目實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前的準備階段和保修期。國際設(shè)施管理協(xié)會（IFMA）所確定的設(shè)施管理包括：1）物業(yè)資產(chǎn)管理：財務(wù)管理、空間管理、用戶管理。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。建設(shè)工程管理工作的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段。3）施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）。1設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，包括：1）工程建設(shè)的安全管理目標；2）項目的總投資目標和項目總承包方的成本目標；3）項目總承包方的進度目標；4）項目總承包方的質(zhì)量目標。（注意沒有設(shè)計前準備階段）2工程項目管理的咨詢服務(wù)需要看合同的歸屬，來確定屬于哪個參與方的項目管理范疇。3組織論：1）組織結(jié)構(gòu)模式（指令關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。2）矩形框的含義：一個建設(shè)項目的參與單位。但在特大的組織系統(tǒng)中，線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。4項目管理任務(wù)分工表，是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。我國多數(shù)企業(yè)習慣用崗位責任描述書來描述一個工作部門的工作任務(wù)。工作流程圖用矩形表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。3）組織策劃。其主要工作內(nèi)容包括：技術(shù)方案分析和論證；關(guān)鍵技術(shù)分析和論證；技術(shù)標準、規(guī)范的應(yīng)用和制定。4）項目實施的管理策劃。5工業(yè)發(fā)達國家多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所。60、建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種形式：1）設(shè)計——施工總承包。2）項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件；3）設(shè)計評審；4）合同洽談，包括確定合同價。6）試運行階段。6經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他有相應(yīng)資質(zhì)的分包人。4）合同管理方面。不需要等待施工圖設(shè)計完成，就可以進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。7施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（工程造價的一定百分比計?。?。7建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。8項目管理實施規(guī)劃編制的依據(jù)：1）適用的法律、法規(guī)和標準；2）項目合同及相關(guān)要求；3）項目管理規(guī)劃大綱；4）項目設(shè)計文件；5）工程情況與特點。反映了最佳施工方案在時間上的安排。單位工作施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1）工程概況；2）施工部署；3）施工進度計劃；4）施工準備與資源配置計劃；5）主要施工方案；6）施工現(xiàn)場平面布置。9對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1）基坑支護與降水工程；2）土方開挖工程；3）模板工程；4）起重吊裝工程；5）腳手架工程；6）拆除爆破工程等。3）主要施工方法有重大調(diào)整。其次，定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較。如落實加快工程施工進度所需的資金等。3）如有必要，則調(diào)整工程進度目標。項目經(jīng)理確需要離開現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。11項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行某項工作職責的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責的能力，并應(yīng)提前7天將該人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人的同意。項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。從某種意義上來說，溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。5）溝通渠道。如選擇溝通媒介不當；幾種媒介沖突；溝通渠道過長；外部干擾等。13目前我國施工企業(yè)勞動用工大致有三種情況：1）企業(yè)自有員工。建筑施工企業(yè)在人員發(fā)生變更時，應(yīng)當在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。13風險指的是損失的不確定性。如：宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應(yīng)的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等。其工作程序包括：收集與項目風險有關(guān)的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告。我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。3）獨立性。14工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標準。核驗工程質(zhì)量評定表；發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題通知整改并做監(jiān)理記錄；審查證明資料，抽檢進場資源的質(zhì)量；審查四新論證材料及驗收標準；檢查定期檢驗的證明文件；監(jiān)督施工單位對試件檢查和抽查；監(jiān)督處理一般質(zhì)量事故，并做記錄等。工程建設(shè)監(jiān)理實施細則由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制。成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。項目成本計劃具體可按成本組成、項目結(jié)構(gòu)、工程實施階段進行編制。5）適度彈性。1成本核算是成本分析的基礎(chǔ)。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而一般不需要增加額外的費用。1成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本。是以項目實施方案為依據(jù)，按企業(yè)的施工定額制定的。施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與發(fā)包人無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。2成本計劃編制的程序：1）廣泛收集相關(guān)資料并進行整理；2）確定目標總成本；3）將目標分解落實到各級部門，以便有效的進行控制；4）通過綜合平衡，編制完成成本計劃。2成本目標按時間進行分解，表示方法有兩種：一是在時標網(wǎng)絡(luò)圖