【正文】 企業(yè)必須明了它所依賴的是哪些互補產(chǎn)品，以及這些產(chǎn)品是怎樣影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢和整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的。諸如吉利(Gillette)、柯達(Kodak)和施樂(Xerox)這些著名公司，都成功地運用了這一戰(zhàn)略。n 基本產(chǎn)品與盈利產(chǎn)品聯(lián)系緊密 盈利產(chǎn)品的銷售必須在一定程度上與基本產(chǎn)品的銷售連在一起，這樣買方就不能只買低價的基本產(chǎn)品而白占便宜。希望這些買方在光顧中，也購買商品中其它盈利較多的產(chǎn)品。然而，在同一個醫(yī)療保健部門，家庭護理服務、急救室和施行小外科手術(shù)企業(yè)，又是一種將醫(yī)院提供的系列服務相分離的形式。例如，在商務保險業(yè)中，標準化的捆綁式保險已被各單項的服務——如損失預防咨詢等代替。n 以更優(yōu)惠條件提供捆綁式產(chǎn)品組件的專業(yè)能力 當集聚力量于捆綁式產(chǎn)品中的一件或幾件產(chǎn)品的專門企業(yè)能夠在生產(chǎn)時獲取低成本或者能使產(chǎn)品差異化，捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略就變得很脆弱。l 增加拉開價差的機會 如果不同的買方對捆綁式產(chǎn)品中的各個部分有不同的價格敏感性，采用捆綁式經(jīng)營可以增加企業(yè)的總利潤。捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢如果將產(chǎn)品捆在一起作為整體出售，提供其中各部分產(chǎn)品可以共享價值鏈活動，那么可由此獲得潛在的競爭優(yōu)勢。第二種對檢驗互補產(chǎn)品戰(zhàn)略重要性的測試，是考察控制此種互補產(chǎn)品對競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響情況。當互補產(chǎn)品業(yè)成熟時，退出此產(chǎn)業(yè)或利用企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)的地位實現(xiàn)收獲戰(zhàn)略可能是合乎需要的(中國移動通信集團剝離手機維修)。n 提高移動壁壘 如果互補產(chǎn)品業(yè)的進入壁壘很顯著，那么，以上所說的控制互補產(chǎn)品以帶來一種或多種競爭優(yōu)勢的做法，也可以提高進入該產(chǎn)業(yè)的總體進入/移動壁壘。控制互補產(chǎn)品和捆綁式經(jīng)營是兩類截然不同的方式，雖然兩者間有所聯(lián)系。比如，計算機和軟件包以及程序員一起使用；網(wǎng)球設(shè)備和網(wǎng)球場一起使用；而噴氣式發(fā)動機和其零部件一起使用?；パa產(chǎn)品體現(xiàn)了存在于不同產(chǎn)業(yè)間的一類關(guān)聯(lián)，在企業(yè)的競爭場景方面提出了一些重要問題。(微軟公司、英特爾公司)n 進攻好領(lǐng)導者 追隨者有時會犯致命的錯誤，攻擊好的領(lǐng)導者。保持產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定即使面臨的是好競爭對手，保持產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注和不斷努力。先說明決定理想結(jié)構(gòu)的因素，然后再考慮在現(xiàn)有競爭對手結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)應當如何向理想結(jié)構(gòu)過渡。其它一些情況下，時間會把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ帧 有選擇地報復 企業(yè)可以對壞競爭對手進行強有力的報復，而讓好競爭對手不受阻擋地進入產(chǎn)業(yè)或獲得份額。 影響競爭對手的模式好競爭對手帶來的利益表明以下做法是可取的：進攻當前某些競爭對手而不是另一些，鼓勵那些符合好競爭對手檢驗標準的新競爭對手進入。歷史上另一個好市場領(lǐng)導者是可口可樂公司。它們有富裕的現(xiàn)金要投資，它們尋找從中可以獲得大市場份額的大市場從而對財務報告產(chǎn)生引人注目的影響。例如，在計算機產(chǎn)業(yè)中，克雷研究所(Cray Research)對IBM來說似乎是好競爭對手，而富士通(Fujitsu)則是壞競爭對手。如果企業(yè)在其服務的產(chǎn)業(yè)中并不處于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者之一的地位，那么它的成功與否很大程度上取決于挑選有好產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者的產(chǎn)業(yè)。但是，好競爭對手并不完全掠盡其在產(chǎn)業(yè)中所處地位帶來的好處，因為這種做法會威脅它的信譽和生存能力。例如，采取基于高質(zhì)量的集聚戰(zhàn)略的競爭對手，如果不打算擴大其市場份額，那它就可能是好競爭對手。n 了解規(guī)則 好競爭對手了解產(chǎn)業(yè)中的競爭規(guī)則，按此行事，它還能夠認清和讀懂市場信號。“好”競爭對手可以發(fā)揮上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅。在其它商業(yè)活動中久負盛名的公司，其進入表明該業(yè)是合法的而且表示企業(yè)的投入將有所回報，從而給產(chǎn)業(yè)帶來信譽。例如，競爭對手強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性以及服務，就有助于降低買方的價格敏感性和緩解產(chǎn)業(yè)中的價格競爭。例如，柯達頒發(fā)相機技術(shù)許可證，使許多競爭對手銷售相機，從而刺激了公司專有的柯達膠卷的銷售。n 增加動力 競爭對手的一個怎么也不會被過分夸大的作用是它作為激勵者的作用。n 提供成本保護傘 高成本的競爭對手有時能夠為低成本的企業(yè)提供一把成本保護傘，提高其利潤率。但是，與此同時，企業(yè)必須明了誰是進攻的對象，以及它面臨的一系列競爭對手將如何影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 競爭對手情報系統(tǒng)的職能收集實地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析來源: 銷售人員工程人員分銷渠道供應商廣告機構(gòu)從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會議商會市場調(diào)查公司逆向工程證券分析家等等來源: 文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的講演分析家的報告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄等等選項競爭對手信息的剪報服務訪問與競爭對手有接觸的人向中央結(jié)算所匯報競爭對手重要事件的表格特定管理層所作的競爭對手常規(guī)情況報告選項有關(guān)競爭對手的文檔競爭對手圖書館及所安排的館員，或競爭對手分析協(xié)調(diào)人資料源的摘要資料源的摘要的計算機分類特定管理層所作的競爭對手常規(guī)情況報告選項依資料源的可靠程度排列次序資料的概要競爭對手年報的文摘關(guān)鍵競爭對手季度性財務比較分析相關(guān)產(chǎn)品線分析競爭對手成本曲線和相關(guān)成本估計在關(guān)于經(jīng)濟、價格和競爭情況的不同場景下，有關(guān)競爭對手的正式財務報表向戰(zhàn)略制定者通報選項致管理者的常規(guī)剪報匯編常規(guī)競爭對手業(yè)務通訊或情況匯報關(guān)于競爭對手的深層次，不斷更新的匯報規(guī)劃過程中的競爭對手簡報為戰(zhàn)略制定而進行的競爭對手分析 競爭對手選擇雖然競爭對手的確可能構(gòu)成威脅，但在許多產(chǎn)業(yè)中合適的競爭對手能夠加強而不是消弱企業(yè)的競爭地位。這些方式均很常見，但根本沒有一種方式負責競爭對手分析。支持全面競爭對手分析所需的數(shù)據(jù)不會通過一次集中努力便能編輯得到。過去和現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性可能使競爭對手追隨某些行動的代價過高，而發(fā)起這些行動的公司的代價和困難要小得多(非對稱性)。痛點強烈地反應在既定目標、感情上的承諾等方面，只要可能，盡量避免觸及。根據(jù)競爭對手相對于現(xiàn)有地位的目標、假設(shè)及其能力，競爭對手最可能做什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？n 行動的力度和其嚴肅性。(資產(chǎn)/負債)180。 現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手的分析的第三個要素是列出每個競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。例如，Marc ，把在工業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)行之有效的推銷術(shù)戰(zhàn)略應用于農(nóng)業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)。拒報道，絕大多數(shù)啤酒公司嘲笑Miller公司這一舉動，但當Miller公司搶占大量市場份額時，他們也開始不情愿地效仿起來。為此，公司需要找到一種戰(zhàn)略，使其通過明顯的優(yōu)勢抵御現(xiàn)有競爭對手和新加入者。業(yè)務單位目標n 長期利益與短期利益n 風險偏好n 價值理念 競爭對手是否企圖在市場中成為領(lǐng)導者？是否想當產(chǎn)業(yè)的代言人(可口可樂，長虹)？是否準備自行其是？亦或當技術(shù)潮流的主宰者(WINTEL)？n 組織結(jié)構(gòu)及權(quán)力支配體系n 用人制度 現(xiàn)有何種控制與激勵系統(tǒng)？管理人員擁有股份嗎？如何定期檢查業(yè)績表現(xiàn)？n 會計制度 會計問題能大大影響競爭對手對經(jīng)營情況和成本的估計，影響定價方法等。預測潛在對手并非一件容易的事，但常?？梢詮南铝懈黝愔屑右宰R別：n 不在本產(chǎn)業(yè)中但可特別廉價地克服進入壁壘的公司n 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司n 進入本產(chǎn)業(yè)競爭是其戰(zhàn)略的必然延伸的公司n 可能前向整合或后向整合的客戶或供應商另一有價值的做法是預測可能發(fā)生的購并，無論是現(xiàn)在競爭者中發(fā)生的，還是包括產(chǎn)業(yè)外公司。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產(chǎn)業(yè)中我們與誰展開爭斗，采取怎樣的行動步驟？”“競爭對手戰(zhàn)略行動的意義是什么，我們該如何嚴肅地對待它？”“哪些領(lǐng)域我們應該避開，以防競爭對手感情用事和不顧一切？”對競爭對手的分析有四種診斷元素()：未來目標 盡管我們經(jīng)常將未來目標作為戰(zhàn)略的一部分，但在競爭對手分析中區(qū)分未來目標和當前戰(zhàn)略是有助于分析的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一個注重保持投資回報率的公司對經(jīng)濟衰退或?qū)α硪还臼袌稣加新试黾拥姆磻赡軙植煌?。了解了競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。覺察盲點或傳統(tǒng)思維的意義Miller啤酒公司的東山再起就是覺察盲點而獲益的例子。有財務背景的領(lǐng)導人常?；谒J為合適的情況，強調(diào)不同于具有市場營銷或生產(chǎn)背景的領(lǐng)導人的戰(zhàn)略方向。n 高級管理人員能極大地受到他們所經(jīng)歷的重大事件的影響。而其強項和弱項將決定它發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。n 競爭對手是否與母公司的其它業(yè)務單位共用生產(chǎn)設(shè)施、銷售隊伍、或其它設(shè)備或人員？持久力n 競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大？這將由如下因素決定：l 現(xiàn)金儲備l 管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一l 財務目標上的長遠眼光l 較少受股票市場的壓力 競爭對手反擊概要 攻擊行動第一步是預測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變(strategic change)。n 脆弱性。這個戰(zhàn)場是競爭對手們準備不足、熱情不足或最感別扭的細分市場或戰(zhàn)略方面。小公司和新進入的公司通常不受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性影響，因而只要找到打擊那些“抱殘守缺”的競爭對手的戰(zhàn)略，就能從中極大地獲益。并就每項職能工作如何完成列出各種選擇。這些選擇包括不同的深度和完整度要求。(樂百氏與娃哈哈)競爭對手不僅對競爭有利，而且對企業(yè)的益處也多于人們通常所認識到的。例如，據(jù)說在八大會計公司(Big Eight)進入管理信息系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)且索要高價之前，IBM公司很難在此方面獲得很高的價格。同樣重要的是，高成本競爭對手應獲得足夠的業(yè)務以維持生存，否則它的退出可能吸引“壞”競爭對手的進入。例如，如果對某產(chǎn)品的基本需求量取決于整個產(chǎn)業(yè)的廣告投入，那么企業(yè)的銷售可以獲利于競爭對手所做的廣告。該公司在半導體芯片的陶磁外殼供給上占據(jù)了支配性的份額，使得美國的半導體公司一直積極尋找新貨源，并且竟然投資新貨源以幫助新供方進入此領(lǐng)域。n 降低買方風險 在新市場(或新技術(shù))中，可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源，即便稍后買方通常都不需要另外的貨源。填補這些空缺的競爭對手的存在增加了潛在競爭者進入的難度?！昂谩案偁帉κ值臋z驗n 可信和可存活 好競爭對手有足夠的資源和能力充當激勵者，使企業(yè)降低成本或提高差異性以及使企業(yè)為買方所信賴和接受。n 改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 好競爭對手的戰(zhàn)略，會保護和加強產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想因素。2. 有可比的投資收益目標 好競爭對手投資以賺取誘人的收益，并不把獲得稅收好處、雇用家庭成員、提供工作機會、賺取外匯(如某些屬政府所有的競爭對手)、為上游產(chǎn)品提供銷路或其它這類目標放在更為優(yōu)先的地位。當兩企業(yè)互為好競爭對手時——例如，某個競爭對手專注的市場為其贏利而另一個卻對此不