【正文】 在復印機行業(yè)，易耗材料是利潤的主要來源，因而施樂公司一直為不同型號的復印機提供獨特的調色劑，同時積極宣傳在復印機上使用它生產(chǎn)的調色劑以保證最佳復印質量的好處。同樣的策略也常運用于非專業(yè)像機、飛機發(fā)動機以及電梯產(chǎn)品的銷售中。隨著時間的推移而出現(xiàn)非捆綁式經(jīng)營趨勢，這是由于捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢和風險伴隨產(chǎn)業(yè)演變而變化：n 買方自我組裝捆綁式產(chǎn)品的能力提高n 產(chǎn)品/技術標準化出現(xiàn)了n 對捆綁式產(chǎn)品中各種組件的需求減少了/變化了n 產(chǎn)業(yè)規(guī)模抵消了捆綁式經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟n 買方對價格敏感性的增加迫使企業(yè)通過非捆綁式經(jīng)營降低成本n 吸引了專營競爭對手金融服務業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)提供了捆綁式經(jīng)營取代非捆綁式經(jīng)營的二個例子。n 買方需求的多樣化 如果在某產(chǎn)業(yè)中，買方的要求大相徑庭，那么捆綁式產(chǎn)品對部分買方群就可能是次優(yōu)選擇，結果是，與采用集聚戰(zhàn)略向該買方群提供各種特殊組合的企業(yè)相比，捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略也就很脆弱了。捆綁式經(jīng)營意味著向所有買方提供相同的捆綁式產(chǎn)品和服務，而未考慮顧客間需求的差異。其次的問題是，互補產(chǎn)品業(yè)可能會涉及一些與基礎產(chǎn)業(yè)完全不同的管理要求，而這些方面又是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。從買方角度考慮，互補產(chǎn)品還會影響另一產(chǎn)品的使用成本。所謂互補產(chǎn)品，是指買方配合產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品一起使用的產(chǎn)品。好競爭對手只有可存活下去才可能發(fā)揮作用。而削弱好競爭對手反過來也可能破壞產(chǎn)業(yè)的吸引力或導致新插足者。百事可樂顯然引發(fā)了可口可樂行為的變化，這說明在與好競爭對手打交道時易犯的一個錯誤。柯達集中力量于大容量復印機這一隅市場，并且強調質量和服務。兩者之一按規(guī)則競爭，而另一方卻無論如何要向它進攻。它不會在無意中交叉補貼產(chǎn)品系列或過低估計管理費用。競爭對手還可以填補產(chǎn)品空缺，這些位置要么對產(chǎn)業(yè)領導者來說過于不起眼，要么與產(chǎn)業(yè)領導者具有混合動機的領域有關聯(lián)。京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英國的分公司，就曾經(jīng)歷過這種問題，即在供應半導體的產(chǎn)業(yè)中沒有可信賴的競爭對手。因此，為使此戰(zhàn)略成功，必須存在著某些進入壁壘。這些原則對市場領導者和迫隨者同樣適用。競爭對手情報系統(tǒng)的基本組成須根據(jù)公司的特殊需要、基于其所處產(chǎn)業(yè)、員工能力、以及管理者們的興趣與才干的不同而定。列出所有變化：n 主要原料成本上升n 銷售量下降n 買方成本意識增強 選擇戰(zhàn)場假設競爭對手們要對某公司發(fā)動的進攻進行報復，則該公司的戰(zhàn)略要點就是選擇最佳戰(zhàn)場(best battleground)與之作戰(zhàn)。n 競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作出反應的能力如何？例如，競爭對手是否能適應：l 成本競爭？l 管理更復雜的產(chǎn)品系列？l 增加新產(chǎn)品？l 服務方面的競爭？l 營銷活動的升級？n 競爭對手能否對外部事件作出反應，例如：l 持續(xù)的高通貨膨脹？l 技術革命引起對現(xiàn)有廠房設備的淘汰？l 經(jīng)濟衰退？l 增加工資比率？l 最有可能出現(xiàn)的會影響該業(yè)務的政府管制條例？n 競爭對手是否面臨推出壁壘？這將促使其避免削減規(guī)?；驅υ摌I(yè)務進行收縮。所有這些都可能給競爭對手帶來某種“昨日重現(xiàn)”的前景和濟世良方。n 競爭對手的假設可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的微妙影響。對目標的了解可預測每位競爭對手對其目前地位和財務狀況是否滿意，從而，這個競爭對手是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件(如經(jīng)濟周期)或對其它公司的戰(zhàn)略舉動作出反應的魄力。購并可立即把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位，或者加強已經(jīng)難以對付的對手的力量。 假設競爭對手分析的第二個關鍵性因素是識別每個競爭對手的兩類假設：n 競爭對手對自己的假設n 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設下述問題旨在弄清競爭對手的假設以及發(fā)現(xiàn)他們不完全理智和現(xiàn)實的地方：n 從競爭對手的公開言論、領導層和銷售隊伍的宣稱及其它暗示。從而引進了產(chǎn)品管理和這些產(chǎn)業(yè)的其它業(yè)務特色。(負債/權益)180。n 報復的效果。這需要靠點滴匯集，并且必須經(jīng)過一段時間的歸納才能得到一幅有關競爭對手情況的綜合畫面。“好”競爭對手能夠有助于許多戰(zhàn)略目標，可以增加企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢以及改善所處產(chǎn)業(yè)的結構。但是，人們不常認識到的問題是，在穩(wěn)定的尤其是在增長著的產(chǎn)業(yè)中，市場價格常常是由高成本競爭對手的成本地位決定的。這種戰(zhàn)略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補品基本需求的能力之上的。扼制進入n 增加報復的可能性和報復強度 競爭對手可以增加為潛在插足者所察覺的報復可能性及其嚴厲程度。n 假定實際 好競爭對手對于產(chǎn)業(yè)及其自身的相對地位有現(xiàn)實的假定。5. 短期規(guī)劃 好競爭對手沒有太長期的規(guī)劃為進攻企業(yè)的地位而發(fā)動一場持久戰(zhàn)。克雷集中業(yè)務于產(chǎn)業(yè)的某專門市場，按認可的規(guī)則競爭，而且似乎沒有錯誤地估計自己戰(zhàn)勝IBM的能力。可口可樂公司避免在價格上競爭和對追隨者的行動進行強力報復，而是扮演政治家的角色。n 有選擇地扼制進入 企業(yè)可以不對某些細分市場投資而不制造進入壁壘，這些市場中出現(xiàn)好競爭對手會改善企業(yè)的地位。最優(yōu)競爭對手結構企業(yè)在目標產(chǎn)業(yè)部分的最佳市場份額，應當足夠高以免誘使競爭對手向其進攻。因此領導者被迫報復，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成了勉強度日的不利情況?；パa產(chǎn)品的銷售必然相聯(lián)系，因而他們的命運也是同枯同榮的。控制互補產(chǎn)品的問題首先，互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的結構吸引力可能較低，其利潤率可能遠遠低于其基礎產(chǎn)業(yè)。除非互補產(chǎn)品在降低總成本或者在一組相關產(chǎn)品的差異戰(zhàn)略上起著實質性的影響，否則控制與否此種產(chǎn)品對企業(yè)來說是不太重要的。n 提高進入/移動壁壘 捆綁式經(jīng)營使企圖進入的競爭對手必須在捆綁式產(chǎn)品的每個組件上都發(fā)展生產(chǎn)能力，而不能專門化經(jīng)營，如此提高了進入壁壘。今天的買方可以根據(jù)自己的需要得到廣泛的或者特別的服務。虧本領先者的定價策略還是為商店確立廉價形象的—種方式。但是，支持交叉補貼的條件可能會消失，這就需要采取主動措施去維持它們。n 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展調整交叉補貼策略n 鼓勵進入基本產(chǎn)品業(yè)以推動盈利產(chǎn)品業(yè)的銷售n 避免無意識的交叉補貼互補產(chǎn)品與競爭戰(zhàn)略各產(chǎn)業(yè)中互補產(chǎn)品隨處可見。這種做法必須在具備以下條件時才起作用：n 基本產(chǎn)品的銷售對價格足夠敏感 基本產(chǎn)品必須具有足夠的需求價格敏感性，從而使其折扣價格所帶來的盈利產(chǎn)品銷售量的增加所導致的利潤增加足以彌補其降價的損失n 盈利產(chǎn)品的銷售對價格極不敏感 盈利產(chǎn)品的需求必須對價格不十分敏感，這樣提高售價才不會使銷售量大減。類似的醫(yī)療保健組織也正將分立的服務項目組合起來。n 買方自組捆綁式產(chǎn)品的能力 當買方自身已具有技術、財力和管理上的能力來組合此捆綁式產(chǎn)品時，此種戰(zhàn)略就變得很脆弱。在捆綁式經(jīng)營對某些買方只是次最優(yōu)選擇時，除非它能帶來某些抵消性的好處，買方不會愿意接受。例如，在彩電出現(xiàn)的早期，美國無線電公司(RCA)對內部服務機構的需要比日后大得多，因為到那時獨立的服務商店也已掌握了彩電維修技術。當產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與互補產(chǎn)品一起使用時，產(chǎn)生了一個重要的戰(zhàn)略問題：在何程度上企業(yè)應當提供完整系列的互補產(chǎn)品，抑或是讓度部分給獨立的供方。有些時候，若干互補產(chǎn)品構成企業(yè)產(chǎn)品系列的一部分，而在某些情況下互補產(chǎn)品由其它產(chǎn)業(yè)提供。放棄市場份額甚至能誘使競爭對手奪取更多的份額，或向潛在插足者傳遞不當?shù)男盘枺瑥亩赡芷茐漠a(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定。理想的情況是只需給出市場信號以修正競爭對手的錯誤假定即可。最終，羅爾斯頓退出了此產(chǎn)業(yè)。相反，在肥料和化學工業(yè)中，石油公司被證明是壞競爭對手。“好”市場領導者這些好競爭對手的檢驗標準，從追隨者的角度來看，也說明了構成好市場領導者的條件。n 內在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念 好競爭對手的戰(zhàn)略觀念自發(fā)地將其局限于產(chǎn)業(yè)的一定比例上或某一細分市場中，這恰恰是企業(yè)不感興趣而對競爭對手有戰(zhàn)略意義的比例或細分市場。 “好”競爭對手有哪些特征競爭對手的吸引力程度各不相同。n 加強產(chǎn)業(yè)結構中的理想成份 好競爭對手可以加強產(chǎn)業(yè)結構中的理想部分，或是促進改善產(chǎn)業(yè)吸引力的結構變化。n 降低反壟斷風險 可存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調查和指控的風險可能是必要的。持久的競爭優(yōu)勢是獲取優(yōu)越績效的唯一可靠途徑。有的公司由一個競爭對手分析小組完成這些工作(也許吸收公司中其它人員來收集實地資料)，該小組是規(guī)劃部的一部分；有的公司由一個競爭對手情報協(xié)調員來完成編輯、歸類和通報工作；還有的公司是由戰(zhàn)略制定者非正式地完成這一工作。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前條件下無法報復的戰(zhàn)略。把競爭對手(及母公司)的目標與現(xiàn)有地位進行比較，競爭對手是否可能著手進行戰(zhàn)略轉變？n 可能采取的行動。n 競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。它推出一種7盎司一瓶的淡啤酒，并在國內釀造比Michelob公司(國內首屈一指的高檔啤酒公司)的啤酒加價25%的Lowenbrau啤酒。高層目標指導著但不完全決定著低層目標。什么驅使著競爭對手未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應概要競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？假設就其自身和產(chǎn)業(yè)能力強項和弱項兩方面 競爭對手分析的內容 競爭對手分析要素顯然，對所有重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進行分析。當然這種位置不會永遠存在，特別是要考慮到新加入者可能會進入一個每家公司都經(jīng)營良好的產(chǎn)業(yè)。n 高級領導人的假設、目標和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經(jīng)歷中所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略。 競爭對手強項和弱項之所在產(chǎn)品總成本n 每個細分市場中，用戶眼里的產(chǎn)品地位n 產(chǎn)品系列的寬度和深度n 總相對成本n 與其它業(yè)務單位分擔的成本或活動n 競爭對手在何處正形成規(guī)模或其它對成本至關重要的因素代理商/分銷渠道營銷與銷售n 渠道的覆蓋面和質量n 渠道關系網(wǎng)的實力n 為銷售渠道服務的能力n 營銷組合諸方面要素的技能水平n 市場調查與新產(chǎn)品開發(fā)的技能n 銷售隊伍的培訓及其技能運作研究和工程能力n 生產(chǎn)成本情況——規(guī)模經(jīng)濟性、經(jīng)驗曲線、設備新舊情況等n 設施與設備的先進性n 設施與設備的靈活性n 專有技術和專利或成本優(yōu)勢n 生產(chǎn)能力擴充、質量控制、設備安裝等方面的技能n 工廠所在地，包括當?shù)貏趧恿瓦\輸成本n 勞動力狀況，工會情況n 原材料的來源和成本n 縱向整合程度n 專利及版權n 企業(yè)內的研究與開發(fā)能力(產(chǎn)品研究、工藝研