【正文】 中價值觀的統(tǒng)一性和目標(biāo)的明確性n 對組織的近期要求所帶來的負(fù)擔(dān)n 組織安排與戰(zhàn)略的一致性財務(wù)實力綜合管理能力n 現(xiàn)金流n 短期和長期借貸能力(相對債務(wù)/權(quán)益比例)n 在可預(yù)見的將來獲取新增權(quán)益資本的能力n 財務(wù)管理能力，包括談判、融資、信貸、庫存以及應(yīng)收帳目等n CEO的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和激勵能力n 協(xié)調(diào)具體職能部門或職能集團(tuán)間關(guān)系的能力(如生產(chǎn)制造與研究部門間的協(xié)調(diào))n 管理階層的年齡、所受培訓(xùn)及職能方向n 管理深度n 管理的靈活性和適應(yīng)性公司業(yè)務(wù)組合其它n 公司在財務(wù)和其它資源方面對所有業(yè)務(wù)單位的計劃變動提供支持的能力n 公司補(bǔ)充或加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位的能力n 政府部門的特惠待遇及其獲取的途徑n 人員流動核心能力n 競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力如何？最強(qiáng)之處是什么？最弱之處在哪里？n 競爭對手在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)怎樣？n 隨著競爭對手的成熟，能力是否可能發(fā)生變化？隨時間的延長是增長還是減弱？成長能力n 如果競爭對手有所成長，其能力是增大還是減??？在那些領(lǐng)域？n 在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發(fā)展壯大的能力如何？n 從財務(wù)角度看，競爭對手在哪些方面能持續(xù)增長？如果用Du Pont方法分析，它能夠隨著產(chǎn)業(yè)的增長而增長嗎？(持續(xù)增長=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率180。這一戰(zhàn)略可能是顯式的也可能是隱式的，它總是以其中一種形式存在的。n 高層經(jīng)理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術(shù)背景或獲得專利的歷史，他們頻繁接觸的其它公司，他們的外部活動以及其它線索(僅受想象力所限)中獲得。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的總經(jīng)理是從零售業(yè)來的，其任上該公司不是利用其在消費信貸方面的有利地位，依靠消費信貸的迅猛發(fā)展來獲益，而是把資源用在多元化發(fā)展進(jìn)入零售業(yè)中去了，直到從消費者融資部門提升的新任總經(jīng)理才扭轉(zhuǎn)了這個方向。n 高級領(lǐng)導(dǎo)人的假設(shè)、目標(biāo)和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經(jīng)歷中所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略。兩位具有電視網(wǎng)管理背景的新任高級經(jīng)理打破了許多電影業(yè)的信條，預(yù)售影片、向眾多影院同時發(fā)放影片等，由此獲得大塊市場。被Philp Morris收購的Miller啤酒公司不象許多家族所有的啤酒廠那樣受傳統(tǒng)思維的束縛。這些看法正確嗎？n 競爭對手在某些特定產(chǎn)品，某些特定職能性方針政策上是否有很強(qiáng)的歷史或感情上的淵源？n 是否存在影響競爭對手對事物認(rèn)識程度和重視程度的文化性、地區(qū)性和國別的差異？n 是否存在根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準(zhǔn)則？n 競爭對手表現(xiàn)出的對產(chǎn)品未來需求和產(chǎn)業(yè)趨勢明顯的看法如何？n 競爭對手對其競爭者的目標(biāo)和能力的看法表現(xiàn)如何？是過高還是低估了它們？n 競爭對手是否表現(xiàn)出相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思維”或相信歷史經(jīng)驗以及產(chǎn)業(yè)中流行的方式，而這些卻沒有反映新的市場情況？下述觀點都屬傳統(tǒng)思維的例子：“每個公司須產(chǎn)品系列齊全”，“顧客都是內(nèi)行”，“公司必須控制產(chǎn)品的原料來源”，“工廠分散是最有效的生產(chǎn)系統(tǒng)”，“公司需要有許多代理商”等等。當(dāng)然這種位置不會永遠(yuǎn)存在，特別是要考慮到新加入者可能會進(jìn)入一個每家公司都經(jīng)營良好的產(chǎn)業(yè)。這種限制和要求對預(yù)測它的行為非常關(guān)鍵。目標(biāo)考察還應(yīng)當(dāng)針對對多級管理層：公司級的、業(yè)務(wù)單位級的，甚至個別職能部門以及主要經(jīng)理的目標(biāo)都要了解。預(yù)測公司購并的思路同預(yù)測潛在加入者一樣。什么驅(qū)使著競爭對手未來目標(biāo)存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應(yīng)概要競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報復(fù)？假設(shè)就其自身和產(chǎn)業(yè)能力強(qiáng)項和弱項兩方面 競爭對手分析的內(nèi)容 競爭對手分析要素顯然，對所有重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進(jìn)行分析。55 / 55競爭對手分析多算勝，少算不勝，而況于無算乎！制定戰(zhàn)略的一項中心任務(wù)就是了解分析競爭對手。但是分析那些行將上場的潛在競爭對手也非常重要。 未來目標(biāo)考察競爭對手的目標(biāo)是非常重要的。高層目標(biāo)指導(dǎo)著但不完全決定著低層目標(biāo)。n 母公司的目標(biāo)對業(yè)務(wù)單位的影響n 母公司的總目標(biāo)是什么？n 業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位n 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務(wù)n 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務(wù)n 高層管理人員的價值觀 (一體化、自由競爭、協(xié)同配合)n 一般戰(zhàn)略n 業(yè)務(wù)的優(yōu)先級n 多角化經(jīng)營n 組織結(jié)構(gòu)n 激勵機(jī)制n 是否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規(guī)或社會敏感因素從而波及和影響到它的業(yè)務(wù)部門？n 領(lǐng)導(dǎo)偏愛業(yè)務(wù)組合分析和競爭對手目標(biāo)當(dāng)競爭對手是多角化公司的一部分時，母公司的業(yè)務(wù)組合分析對于解答上述問題有啟發(fā)作用。大多數(shù)情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)其目標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)思維不再適用或有可改變之處，便可在拖延競爭對手的報復(fù)時間和削弱報復(fù)效果方面占有優(yōu)勢。它推出一種7盎司一瓶的淡啤酒，并在國內(nèi)釀造比Michelob公司(國內(nèi)首屈一指的高檔啤酒公司)的啤酒加價25%的Lowenbrau啤酒。 歷史——作為目標(biāo)和假設(shè)的指示器n 與較近期情況相比，當(dāng)前競爭對手的財務(wù)狀況和市場占有率如何？n 競爭對手在市場上的歷史情況如何？n 競爭對手作為一個公司在哪些方面表現(xiàn)出眾或取得成功？n 過去競爭對手是如何對某些特定的戰(zhàn)略行動或產(chǎn)業(yè)事件作出反應(yīng)的？ 管理背景和顧問關(guān)系判斷競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和可能的未來行動的另一個關(guān)鍵所在，是其領(lǐng)導(dǎo)者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷以及個人成功和失敗的記錄。n 高級領(lǐng)導(dǎo)人背景的另一重要方面，是他們曾經(jīng)工作過的其它業(yè)務(wù)及這些業(yè)務(wù)所特有的游戲規(guī)則和戰(zhàn)略方法。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務(wù)所、咨詢公司以及產(chǎn)業(yè)中其它公司背景經(jīng)歷的高層主管中已形成趨勢。n 競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。 能力對競爭對手能力的實事求是的評估是競爭對手分析的最后診斷步驟。稅后銷售回報180。它能增加市場份額嗎？持續(xù)增長對增加外部資金的敏感度如何？希望達(dá)成良好的短期財務(wù)效果？快速反應(yīng)能力n 競爭對手對其它公司的行動迅速作出反應(yīng)的能力如何？或立即發(fā)動進(jìn)攻的能力如何？這將由下述因素決定：l 自由現(xiàn)金儲備l 留存借貸能力l 廠房設(shè)備的余力l 定型的但尚未推出的新產(chǎn)品適應(yīng)變化的能力n 競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？尚未使用能力的成本如何？這些將影響其對變化的可能反應(yīng)。把競爭對手(及母公司)的目標(biāo)與現(xiàn)有地位進(jìn)行比較，競爭對手是否可能著手進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？n 可能采取的行動。 防御能力討論反擊概要的下一步是列出產(chǎn)業(yè)中某公司可能采取的一系列可行戰(zhàn)略行動清單以及可能發(fā)生于行業(yè)和環(huán)境的變化清單。哪些行動或事件將會招致競爭對手的報復(fù)，盡管報復(fù)會代價高昂并且可能導(dǎo)致財務(wù)狀況緊張？即哪些行動將極大地威脅競爭對手的目標(biāo)和地位，以至迫使它不得不采取報復(fù)？大部分公司都有痛點(hot button)，或者在受到威脅時將作出超常反應(yīng)的領(lǐng)域。例舉所有可能的選擇：n 充實產(chǎn)品系列n 提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)n 降價和成本競爭可能的環(huán)境變化。理想的情況是找到一個令競爭對手在當(dāng)前條件下無法報復(fù)的戰(zhàn)略。尋找某些行動使競爭對手的報復(fù)即使有效也會使其利益受到更大的損害。如果歸納出每個競爭對手對變化的反應(yīng)能力和可能采取的行動并把競爭對手看成在類似的基礎(chǔ)上相互作用，就可以回答下列問題：n 已識別出來的競爭對手的可能的行動所產(chǎn)生的相互作用意味著什么？n 這些公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的還是相互沖突的？n 這些公司的持續(xù)增長速度是否與產(chǎn)業(yè)預(yù)測的發(fā)展速度持平？是否有差距并將引來新的進(jìn)入？n 這些可能的行動結(jié)合起來是否揭示了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)？ 競爭對手的信息回答有關(guān)競爭對手的問題需要大量數(shù)據(jù)，競爭對手方面的情報可能有許多來源：公開發(fā)表的報告、競爭對手管理層對證券分析家的講話、經(jīng)濟(jì)新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶和供應(yīng)商、對競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測、公司工程技術(shù)人員的推測、從競爭對手那里離職的管理人員或其他人員中可零星收集到的消息等。為了切實有效，需要有一種組織機(jī)制——如某種了解對手的情報系統(tǒng)——以保證工作過程的效率。有的公司由一個競爭對手分析小組完成這些工作(也許吸收公司中其它人員來收集實地資料)，該小組是規(guī)劃部的一部分；有的公司由一個競爭對手情報協(xié)調(diào)員來完成編輯、歸類和通報工作；還有的公司是由戰(zhàn)略制定者非正式地完成這一工作。最起碼地，有必要由一位經(jīng)理擔(dān)任競爭對手情報收集的中心。不把資料用到戰(zhàn)略的制定中去，收集資料就只是浪費時間，并且必須有創(chuàng)造性的方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層領(lǐng)導(dǎo)人員。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保持與好競爭對手的相對地位時，集中力量攻擊“壞”競爭對手。持久的競爭優(yōu)勢是獲取優(yōu)越績效的唯一可靠途徑。增加競爭優(yōu)勢n 吸收需求波動 競爭對手可以吸收由周期性、季節(jié)性、或其它原因帶來的需求波動，從而使企業(yè)能逐漸更充分地利用其生產(chǎn)能力。n 服務(wù)于不具吸引力的細(xì)分市場 企業(yè)的競爭對手可能樂于為企業(yè)認(rèn)為不具吸引力的市場提供服務(wù)，不然，為了獲得理想的細(xì)分市場或為了防御的原因企業(yè)將被迫服務(wù)于此市場。讓高成本競爭對手確定價格的風(fēng)險在于此價格會吸引插足者。n 降低反壟斷風(fēng)險 可存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調(diào)查和指控的風(fēng)險可能是必要的。擁有一個可存活的競爭對手，給組織內(nèi)部帶來重要的心理好處。如果有競爭對手銷售某產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品，那么對該產(chǎn)品有專有優(yōu)勢的企業(yè)可能獲利。它可以防止買方誘使更具威脅性的競爭對手進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，還可以推遲或減少買方后向整合的風(fēng)險。n 加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想成份 好競爭對手可以加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的理想部分，或是促進(jìn)改善產(chǎn)業(yè)吸引力的結(jié)構(gòu)變化。市場開發(fā)常常包括以下成本：引誘顧客試用成本、與替代品爭奪成本、遵從法規(guī)成本、促進(jìn)獨立維修機(jī)構(gòu)等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展成本等等。n 改善產(chǎn)業(yè)形象 合適的競爭對手能夠美化產(chǎn)業(yè)的形象。n 封鎖合理進(jìn)入途徑 競爭對手能夠占據(jù)那些代表著進(jìn)入產(chǎn)業(yè)合理途徑的位置，封鎖要津不為潛在插足者所用。 “好”競爭對手有哪些特征競爭對手的吸引力程度各不相同。沒有哪個競爭對手能符合一個好競爭對手的所有檢驗標(biāo)準(zhǔn)。理想情況是，好競爭對手自信很難改正其弱點。n 明晰成本 好競爭對手了解自己的成本，且據(jù)此制訂價格。n 內(nèi)在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念 好競爭對手的戰(zhàn)略觀念自發(fā)地將其局限于產(chǎn)業(yè)的一定比例上或某一細(xì)分市場中，這恰恰是企業(yè)不感興趣而對競爭對手有戰(zhàn)略意義的比例或細(xì)分市場。好競爭對手滿足于自身的市場地位，