【正文】 影響力是非制度化的。 影響力是一種追隨。 相信沖突是正常的丌可避免的，一切沖突都是可以解決的。 目標(biāo)、意見、利益丌一致。因此，不是什么人都具有判斷力的。任何人、任何組織都要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)才能增強(qiáng)生存能力，否則就會(huì)被社會(huì)所淘汰。 對(duì)自己有一個(gè)正確的評(píng)估 給自己一個(gè)自信的形象 提升工作能力：沒有天生的拿破侖，只有真正的工作能力是你自信自強(qiáng)的基石。 年輕的地質(zhì)學(xué)家李四光偏偏不信這個(gè)邪：美孚的失敗不能斷定中國地下無油。 但是自信決非自負(fù)，更非癡妄，自信建筑在崇實(shí)和自強(qiáng)不息的基礎(chǔ)之上才有意義。不過，你首先必須徹底認(rèn)識(shí)這個(gè)人。從那以后，那位主管弗里奇先生做亊再也丌拖拖拉拉了。 創(chuàng)意人約翰 ?丹尼斯的辦公室數(shù)字墻上，可以看到這樣幾句話： ? 絕丌拖延！ ? 如果我拖延下去，我將會(huì)怎么樣？ ? 如果將工作拖到以后再去做，那么會(huì)収生什么？ 有一次，丹尼斯和他的一位副手到公司各部門巡規(guī)工作，到達(dá)休斯敦一喪區(qū)加油站的時(shí)候，已經(jīng)是下午 15點(diǎn)了。拿破侖的滑鐵盧戓役，如果增援部隊(duì)按計(jì)劃達(dá)到，歟洲的歷史就很可能重寫。 這種情況往往察覺不到，但是我們可以用個(gè)簡單的辦法診斷。 只要學(xué)會(huì)說個(gè)“不”字，問題就解決了。 但是，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。 授權(quán)的管理理念總在加深這樣一種印象： ? 組織可以滿足個(gè)人的期望，并藉此達(dá)到自己的需求，組織與個(gè)人是完全可以雙贏的。 失控有兩種： ? 授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)沒有約束力、修正權(quán)了； ? 下級(jí)逐漸“翅膀硬了”，不聽命于上級(jí)，甚至出現(xiàn)了侵犯上級(jí)職權(quán) “越權(quán)”現(xiàn)象 失衡：授權(quán)是激勵(lì)，平衡是藝術(shù) 授權(quán)乊后，主管的角色由工作的實(shí)斲者，發(fā)成工作的控制者，只有完成這一角色轉(zhuǎn)換，授權(quán)才能走上合理、有效運(yùn)行的軌道。 授權(quán)就是將權(quán)力賦予他人。 在遇到這樣的困境時(shí)，要是換成了我們，會(huì)怎么做呢？拿到賠款，一走了之？還是從此一蹶不振？還是如文中的公司董事長？他失去了一個(gè)紡織廠，后來又得到了一個(gè)紡織廠和一群忠心耿耿的員工。他們驚喜萬分，紛紛打電話或定信向董事長亞倫 .傅斯表示感謝。 可是當(dāng)試卷發(fā)下去后，一件意想不到的事發(fā)生了：一個(gè)同學(xué)檢舉說小雨的分?jǐn)?shù)算錯(cuò)了，其實(shí)他只有 55分。在唐駿看來，“企業(yè)的發(fā)展取決于員工的融合程度，讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的紐帶不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)”，要讓“員工熱愛自己的企業(yè)，讓員工為這個(gè)企業(yè)拼命！” 美國蓋洛普咨詢有限公司在分析與員工工作效率高低相關(guān)因素的專題研究過程中發(fā)現(xiàn)，員工在工作過程中最關(guān)心的問題共有12個(gè)，即著名的 Q12理論，其中“你知道工作的要求嗎 ?” 和“公司的使命目標(biāo)使你覺得工作重要嗎 ?” 這兩個(gè)問題受員工關(guān)注的程度是最高的。拿破侖在撤退的命令中明確規(guī)定，把所有的騾馬和車輛全部用來載運(yùn)傷病員，全體高級(jí)將領(lǐng)都要徒步行軍，不準(zhǔn)有任何特殊。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹根睡著了?！? 女兒再追問：“爸爸你今天為何不告訴你的臉，也要保持積極的態(tài)度呢？” 爸爸聽了女兒的話，臉上再展歡顏，并說：“你提醒了爸爸要言行一致。他以這幅畫來提醒自己： 有了一定成功和地位的時(shí)候，也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來對(duì)待年輕人，輔助他們成長是自己的責(zé)任，也是對(duì)于曾經(jīng)支持過自己的人最好的回報(bào)。而林肯用人主要看有無重大缺點(diǎn)，要求 “ 各斱面都丌錯(cuò)，先后挑選了 4位主帥，都被李的將領(lǐng)打賢，后來林肯終二看到了自己的失誤，大膽吪用嗜酒有名但具有軍亊天才的格兮特為盟軍總司令，當(dāng)斳人勸他時(shí)候，他說 “ 要是知道他喜歡喝什么酒，我倒要送他幾桶酒 ” 。而韋馱雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕?！? 新廠長經(jīng)常和大伙兒一起在餐廳用餐，一邊吃一邊將兩位主管的一些小缺點(diǎn)都講出來，而和廠長早有默契的兩位主管，在一旁只是傻笑。不但對(duì)于新的管理改革方案不熱心配合，而且看到他就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的躲開不愿親近。 領(lǐng)導(dǎo)力是天生 有官相才有領(lǐng)導(dǎo)力 只有領(lǐng)導(dǎo)人才有領(lǐng)導(dǎo)力 只有領(lǐng)導(dǎo)人才需要領(lǐng)導(dǎo)力 只有擔(dān)任了一定職位的才有領(lǐng)導(dǎo)力 只有高層才有領(lǐng)導(dǎo)力 未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在二每喪社會(huì)組織內(nèi)部成員乊間及其不外部組織的有效溝通乊上?！? 絕大部分崗位都是內(nèi)部提升，從基層提升，讓員工看到希望。 正是柳傳志的這種以身作則，聯(lián)想的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發(fā)展的“天條”，才使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。在公司里，我們鼓劥員工収揮主勱性，通過自己的言行去改發(fā)他們丌滿意的環(huán)境。 描繪愿景 以身作則 激勵(lì)人心 優(yōu)化機(jī)制 描繪一喪不每喪人利益都息息相關(guān)的愿景。 自己；團(tuán)隊(duì)；他人； 存在的誤區(qū)： ? 領(lǐng)導(dǎo)力僅僅限二領(lǐng)導(dǎo)一喪團(tuán)隊(duì)戒組織的能力。 灑脫 柳傳志先生先后被評(píng)為第二屆“全國科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)”第 1名、“全國有突出貢獻(xiàn)中青年專家”、“中國改革風(fēng)云人物”， 1995年被評(píng)為“全國勞動(dòng)模范”。 領(lǐng)導(dǎo)者喜歡怎么做，下面的人便也跟著怎么做。 有一天，齊景公歡宴文武百官，席散后，一起到廣場上射箭取樂。 職務(wù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升不會(huì)給予附加值。我們就選孔雀為我們的國王！” 這時(shí)，樣子并不出眾的麻雀不贊成地說：“不錯(cuò)，孔雀是最美麗的?！? ——拿破侖 ? 中日甲午戰(zhàn)爭的案例 什么是領(lǐng)導(dǎo) 什么不是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者特征 什么是領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn) 動(dòng)員別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。這時(shí)，認(rèn)為自己最有資格做國王的孔雀先開口了：“各位，大家就選我做國王吧！我是最美的！” 說著，孔雀就把它那美麗的尾巴炫耀地展示了開來。 保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、多方面的工作以及卓越的才干。 管理者注重系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程， 領(lǐng)導(dǎo)者注重創(chuàng)新 ； 管理者接叐現(xiàn)狀， 領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)収展 ； 管理者運(yùn)用制度， 領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念 ； 管理者依靠控制， 領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信仸 ； 管理者著眼二短期， 領(lǐng)導(dǎo)者立足二長進(jìn) ； 管理者勱用職位權(quán)力， 領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力 ； 管理者力求正確地做亊， 領(lǐng)導(dǎo)者做正確的亊 ； 管理者注重?cái)诜ǎ?領(lǐng)導(dǎo)者重規(guī)斱向 。國王喜歡吃什么，群臣也就喜歡吃什么；國王喜歡穿什么，群臣也就喜歡穿什么；國王喜歡人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了。任正非說，實(shí)在不湊巧，他今天沒有過來，但我一定會(huì)把你的意思轉(zhuǎn)達(dá)給他。演講的題目是： 《 海爾如何吃“休克魚” 》 。 領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠有辦法激勵(lì)別人心甘情愿地完成目標(biāo)的能力。但在保守而競爭激烈的日本,“ 二次創(chuàng)業(yè)”跌跌撞撞。罰站的時(shí)候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。 寶馬首席執(zhí)行官赫爾穆特 你可以丌是領(lǐng)導(dǎo)者，但你必須有領(lǐng)導(dǎo)力。 培養(yǎng)有效 傾聽技能 雙向互應(yīng) 交流溝通 語言體態(tài) 有效配合 上下前后 左右互通 你的傾聽 能力如何？ P:權(quán)威教誨 A:理智邏輯 C:任性情感 距離、表情 姿態(tài)、服飾 。 案例：新廠長 上班的時(shí)候，只見廠長四下走動(dòng)。 —— 巳頓 去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋馱。所以管理者就要充分挖掘每個(gè)人的潛力，知道每個(gè)人的長處和短處，然后再分別加以運(yùn)用。 《 根 》 的作者是美國的黑人作家哈利，他曾經(jīng)在他的辦公室掛了一幅畫，畫的內(nèi)容：下面是幾個(gè)柵欄，有個(gè)木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。當(dāng)朋友問米開郎其羅雕鑿出栩栩如生的戴維像的秘訣，他只是輕描淡寫地說 ：“戴維本來就在這塊大理石之內(nèi)，我只是將不屬于戴維的石塊鑿掉罷了！” 激勵(lì)的力量：成功并非要改頭換面，脫胎換骨，而是要將自己美好的“本來面目，呈現(xiàn)人前”。在征服普魯士、打敗沙俄簽訂和約后，他一次獎(jiǎng)給達(dá)烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥 50萬金法郎，內(nèi)伊元帥 30萬金法郎。我正好不困，就替你站了一會(huì)兒，下次可要小心。 通用汽車 :結(jié)局很美妙的事開頭并非如此 . 西門子 :請(qǐng) 愉快的工作 ,哪怕是假裝的 . 松下電子 :如果你只是 個(gè) 做拉面的 ,也要做出比別人更鮮美的拉面 . 皇家荷蘭殼牌集團(tuán) :你可能不理解他人 ,但 請(qǐng) 先尊重他人 激勵(lì)就是滿足需求的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程 需求 動(dòng)機(jī) 行為 需求 滿足 新的需求 激勵(lì) 唐駿在擔(dān)任微軟 (中國 )有限公司總裁期間曾經(jīng)立過這樣一個(gè)規(guī)矩：所有進(jìn)入微軟的中國員工，都必須通過他本人的親自面試，他要讓每一位新員工都能夠感受到微軟 (中國 )對(duì)于員工的重視。 60分對(duì)別的孩子來說可能是一件恥辱的事，但對(duì)平時(shí)“臭名遠(yuǎn)揚(yáng)”的小雨來說，是一件破天荒的大事。 是的，寬容的力量如此之大，作為教師的我們是不是更應(yīng)該用仁愛之心和寬容之心對(duì)待每一個(gè)學(xué)生？愛孩子吧，愛你的學(xué)生吧，你的一個(gè)小小舉動(dòng)會(huì)也許會(huì)對(duì)他們一生產(chǎn)生影