【正文】 如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。 ③分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產(chǎn)人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構(gòu)是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。這樣一來成本也就降低了。 ，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率 靈活調(diào)配人員的先決條件是訓(xùn)練原先不會做某項工作的人學著去做某項工作，直到訓(xùn)練到他會做為止。這時因為是拿數(shù)據(jù)說話的，部門經(jīng)理通常都會接受； （6）在實際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標。如果我們直接去找某部門經(jīng)理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。對于中層經(jīng)理，盡量少設(shè)副經(jīng)理、副主管。 【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。然后給每一個對策都指定一個負責人和完成日期，限期完成。 【3】產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度：由于生產(chǎn)的目的是為了營銷服務(wù)的，所以一個公司一個月至少需要開一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議。實際工時=10247。（1+勞動生產(chǎn)率提高百分比） 【3】設(shè)備利用率變化對產(chǎn)品成本的影響： （1）設(shè)備時間負荷率 設(shè)備時間負荷率=實際工作時間247。 材料利用率=產(chǎn)成品數(shù)量（重量）247。（120%）=12500元。產(chǎn)成品標準工時 （2）產(chǎn)成品標準工時=A產(chǎn)成品完工數(shù)量標準工時+B產(chǎn)成品完工數(shù)量標準工時+C產(chǎn)成品完工數(shù)量標準工時+…… CPH指標的3種應(yīng)用如下： 【1】判斷生產(chǎn)效率：單獨的比較本月與上月、本季度與上季度、本年與上年的各項人工成本、制造費用、銷售費用和管理費用的金額增減變化，是分析不出來什么有用信息的，很可能會得出錯誤的結(jié)論。目標數(shù)量 ②生產(chǎn)目標達成率=實際金額247。（完工入庫的產(chǎn)成品數(shù)量+報廢品數(shù)量） （2）生產(chǎn)報廢率=報廢品成本247。生產(chǎn)效率為80%的意思是說，用100個工時制作出來了相當于80個標準工時制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差異率=（1000247。根據(jù)原計工時和目前工時的不斷變化，標準工時表會經(jīng)常進行更改的。有些產(chǎn)品是用流水線全自動生產(chǎn)出來的，那么計算出的就叫標準機器工時。 【7】等待動作：當兩個關(guān)聯(lián)要素之間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間叫等待。 【5】內(nèi)部管理不當工作：主要講2點： （1）系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí)行。 特征是： （1）多余的叉車、貨車； （2）多余的搬運工； （3）零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、損壞； （4）重復(fù)的放置； （5）重復(fù)的堆放； （6）重復(fù)的移動； （7）重復(fù)的排列； 在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會增值的（在交通運輸業(yè)才會增值）。7大浪費是指： （1）過量生產(chǎn)； （2）過量庫存； （3）搬運與運輸工作； （4）加工浪費與返修工作； （5）內(nèi)部管理不當工作； （6）多余動作； （7）等待動作； 每個公司都存在這7大浪費，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明： 【1】過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時間匹配上的不合理，當生產(chǎn)多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時，就是過量生產(chǎn)。 （3）三級保養(yǎng)制度：即機器設(shè)備大修理計劃。這里面分為2種情況來說： （1）如果生產(chǎn)線本來是運行順暢的，但是突然在某個時間、某個環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產(chǎn)線的效率。對于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于技術(shù)和要求上特別嚴格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有設(shè)備需要做的調(diào)整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時就可以直接使用了； 【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進行培訓(xùn)和激勵。 （2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓(xùn)員工，提高作業(yè)水平、熟練水平。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份《生產(chǎn)問題通知單》，一份交給相關(guān)責任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關(guān)單位協(xié)調(diào)，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、質(zhì)量管理部主管和技術(shù)主管，再加上相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管，大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題，想出對策。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結(jié)果生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果市場變化了，產(chǎn)品過時了賣不出去； （2）不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。 但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。 【2】原材料消耗定額的制定： （1）公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗 （2）定額數(shù)據(jù)確定的3種方法： ①技術(shù)測算：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額?？刂品椒ǎ涸O(shè)定安全存量、經(jīng)濟訂貨批量和請購點。這種變更的書面通知有2種情況： （1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標明生效日期； （2）使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明： ①變更原因是什么； ②變更內(nèi)容及詳細的說明； ③原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件還是進口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低……在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。 如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關(guān)心這個資源是否是必要的，是否能少花點。 【4】砍掉非附加價值成本： 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。 但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準： 【1】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了； 【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。常用的方法有： 【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等……這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的、節(jié)約生產(chǎn)成本生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。，降低成本費用的詳細方法，輕裝前進 ： 成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。這個時候，成本就降低了。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標； ②公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。但是我們可以 通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。 ②銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。 7. 材料消耗定額的制定： 【1】材料的消耗定額分為2種： （1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次； ④與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。有些代用材料從技術(shù)上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟角度考慮用不起、不合算，則財務(wù)部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準。因為特殊規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長； （2）產(chǎn)品設(shè)計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些； （3）簡化產(chǎn)品設(shè)計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購； （4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途； （5）制定好標準產(chǎn)品的校正標準，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，總的思路有2條： （1）各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關(guān)系的工作都做好、做徹底、做到位?？梢越y(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的《工藝技術(shù)變更通知單》有多少份，責令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來； 【4】研發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術(shù)上可行，經(jīng)濟上不可行的研發(fā)是沒有意義的。 【7】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預(yù)先與客戶約定好標準產(chǎn)品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗儀器、量具先約定好校正標準，什么標準算是合格品先協(xié)商好，避免驗收時出現(xiàn)爭議。具體的公式指標以后再詳述； 【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。 ： 【1】在機器設(shè)備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機器設(shè)備的修理、維護、保養(yǎng)制度，目的有2個： （1）使機器設(shè)備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機幾率和精確度不高的問題； （2）由于機器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。 【4】改良現(xiàn)有機器生產(chǎn)情況： （1）能夠用機器生產(chǎn)的盡量用機器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)的脫節(jié)。 【4】加工浪費與返修工作： （1）返修工作的產(chǎn)生原因是： ①工人操作不當； ②員工工作能力不足； ③公司對員工的培訓(xùn)不夠。 【6】多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的人員動作和設(shè)備動作叫多余動作。如果不能完全取消，我們的目標就轉(zhuǎn)變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。 【2】標準工時表的格式：每一個產(chǎn)品都應(yīng)該有一個標準工時表，包括以下內(nèi)容： （1）產(chǎn)品類別； （2）產(chǎn)品型號； （3）工時測定人員； （4）原計工時； （5）目前工時； （6）操作工序編號； （7）操作名稱及說明； （8）小時/件(1件零件或產(chǎn)品要花幾個小時來做) （9）件/小時（1小時能做多少件零件或產(chǎn)品） （10）標準工時計算依據(jù)：標準工時數(shù)據(jù)是根據(jù)科學的動作分析、分解統(tǒng)計出來的，有4種測定方法，讓技術(shù)人員操心去吧: ①方法時間測定法； ②工作因素分析法； ③碼表測定法； ④實際工作所耗用的時間統(tǒng)計法。標準產(chǎn)量 假設(shè)一個月的產(chǎn)品產(chǎn)量應(yīng)該做出來1000件，實際只做出來800件，則生產(chǎn)效率=800247。生產(chǎn)數(shù)量=不合格品數(shù)量247。材料定額領(lǐng)用數(shù)量； （2）材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用成本247。全公司所有的員工； （3）人均銷售額=銷售額247。無論其中到底有多少項成本因素發(fā)生了變化，只要將各項數(shù)據(jù)代入CPH指標一算就可以立即知道公司的生產(chǎn)效率實際上是在提高的。： 【1】材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：材料被生產(chǎn)部門領(lǐng)用了以后，一部分形成了產(chǎn)品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，浪費掉了。生產(chǎn)工時總數(shù)； （2）小時薪酬率提高百分比=（實際小時薪酬率計劃小時薪酬率）247。（1實際廢品率）：