銷售矛盾的表現(xiàn)與原因分析-免費閱讀
【正文】 到那個時候，修說八國聯(lián)軍，就是八十國、八百國，也只有年年進(jìn)貢，歲歲來朝的份了。 把原因和藥方講完了，天也亮了，那位老總嘆著氣與我結(jié)束了談話。再者說，大家一看，賣出多少產(chǎn)品，企業(yè)收益多少，與各部門業(yè)績都大有關(guān)系，員工們就不會各掃自家雪了。既然員工不知道你在干什么， 或像上一個例子中，以為領(lǐng)導(dǎo)掙了對方的錢，那員工滿意度自然就低。當(dāng)我問及為何把原老總選下時，兩家企業(yè)員工回答的如出一轍“明明干那個活（指生產(chǎn)另外一家企業(yè)的產(chǎn)品）掙的更多，可不知老總拿了人家多少好處，我們怎么說，他（老總）就是不讓整，這不就是電視上說的腐敗么？”我聽了這些話真是啞口無言，如果你想跟這些人講什么協(xié)同競爭、市場共享，無異于對牛彈琴，最后總算跟電視臺的人說明白了什么是競爭的新模式，什么叫區(qū)隔市場。以肥皂為利說明：甲企業(yè)做洗外衣皂，產(chǎn)品專門針對外衣特點，去污力強，護(hù)色劑，熒光劑，漂白劑，香料均大量使用；乙企業(yè)做洗內(nèi)衣皂，護(hù)色劑、熒光劑、漂白劑等對人皮膚產(chǎn)生傷害的化學(xué)制劑一律不用。但是否有必要列入職業(yè)經(jīng)理人的績效考核，我們來探討一下這個問題。我絕非貶低管理的作用，如果管理無用論成立的話，美國哈佛大學(xué)MBA學(xué)位的一紙文憑，也就不會被商業(yè)巨子們夢寐以求了。而不是說我們要分別達(dá)成短期和長期兩個目標(biāo)。在我們現(xiàn)在的企業(yè)文化的衍變過程中，逐漸的讓員工知道營銷為大，資源分配以營銷為先。可是，只懂生產(chǎn)不會銷售的人，可能會建了廠房，買了設(shè)備，采購了原材料，大量生產(chǎn)出產(chǎn)品，可產(chǎn)品在庫房里是廢品，賣出去，變成錢，才叫產(chǎn)品。 幾年前，我到中央電視臺做一期商業(yè)節(jié)目，節(jié)目中，大家探討了一個問題，假設(shè)現(xiàn)在有四種人：第一種，會生產(chǎn)，會銷售，第二種，會銷售，不會生產(chǎn)，第三種，會生產(chǎn)，不會銷售，第四種，既不會生產(chǎn)，也不會銷售。大多數(shù)經(jīng)重組，重建，改造，二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，每個員工都知道我們是為顧客服務(wù)的。很多大中型企業(yè)，尤其是國企，都是幾十年的老單位，都是計劃經(jīng)濟(jì)時期營建的企業(yè)，當(dāng)時我們的運作流程大致是這樣的：技術(shù)部研究怎么做產(chǎn)品，采購部購買原材料，生產(chǎn)部門做產(chǎn)品，銷售部門跑銷售，消費者使用?！ ? 在此我們僅列舉以上主要矛盾，尚有新老產(chǎn)品，安全庫存等諸多矛盾不能一一盡述，那么這些矛盾都是怎么產(chǎn)生的呢？ 銷售矛盾的原因分析 原因之一：管理失誤，自殘手足 作為企業(yè)的各部門應(yīng)該以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)為自己的目標(biāo)，大家抱成一團(tuán)，擰成一股繩才對呀，心往一處想，力往一處用，我記得這是小學(xué)時老師講的。所以本應(yīng)手足情深、同生共死，卻鬧的雞皮酸臉、行同陌路?？赡吃聦俚荆绮淮黉N，就完不成既定目標(biāo)。銷售部門與生產(chǎn)部門互不理解，生產(chǎn)部門從不考慮銷售部門為賣出產(chǎn)品花了多少廣告費，作了若干公關(guān)活動，銷售人員進(jìn)行了怎樣艱苦卓絕的談判，甚至為對方主要領(lǐng)導(dǎo)提供大量灰色收入，最終才讓顧客產(chǎn)生購買行為。 矛盾之三：銷售部與生產(chǎn)部 這個矛盾與上一個有異曲同工之處。就比如銷售部與采購部。如果我們根據(jù)營銷不確定性來考慮，假定有極先鋒型的消費者來購買此產(chǎn)品，那我們賣出的有限幾件商品是否能達(dá)到企業(yè)贏利的目的，我們的投資回報率是多少，回報周期要多長。 某次，道聽途說這樣一件事。理由是在其他方面質(zhì)量相等的情況下，開合二十次的傘，要比開合八次的傘的成本要高。而對于企業(yè)外部而言，銷售矛盾發(fā)生是應(yīng)該的，不發(fā)生才是奇怪的。 矛盾之一：銷售部與技術(shù)部 有一個數(shù)據(jù)是從六十年代美國的財經(jīng)類圖書上抄來的。因而在廠方利潤率不變的情況下，開合二十次的傘售價就要高。近期，某科學(xué)家發(fā)明出一種汽車，此車內(nèi)裝有數(shù)十個動力裝置，速度可與飛機(jī)相媲美，可造價亦高達(dá)數(shù)百萬圓。如果我是這家公司的銷售部經(jīng)理，我會利用這件事進(jìn)行概念炒作，提高公司產(chǎn)品在公眾心目中技術(shù)先鋒的形象。 銷售部經(jīng)常借助區(qū)隔市場、市場細(xì)分等手段提高銷量，為企業(yè)增加市場占有率，創(chuàng)造更多的收益。大家出于自我保護(hù)意識，往往會希望自己的工作簡單一些。而另一方面，銷售部門經(jīng)常向顧客承諾生產(chǎn)部門不可能做到的事，也幾乎不能體諒勞動者的辛苦，總是希望交貨速度越快越好，產(chǎn)品個性化越強越好，從不顧及生產(chǎn)部門的勞動強度與生產(chǎn)極限值。如果促銷，可能會降低企業(yè)形象，從而導(dǎo)致?lián)p失消費者的消費信心和消費滿意度等，不利于企業(yè)十年目標(biāo)的實現(xiàn)。 矛盾之五：經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部資源分配 每個企業(yè)的營銷推廣費用都有限，經(jīng)營系統(tǒng)的每個部門都想為自己爭取到更多的資金，以便于自己部門開展工作?？晌覀円w諒企業(yè)管理者的苦衷，如果我們不作績效考核，就一定有員工偷公司的時間為自己謀福利。在這套計劃經(jīng)濟(jì)模式中，當(dāng)時看來是合理的，但現(xiàn)在看來，每個部門只對上下兩部門負(fù)責(zé)，銷售部與其他部
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