【正文】 當(dāng)涉及非正式協(xié)議時(shí)，可以使用項(xiàng)目的資源管理和溝通管理的方式解決。項(xiàng)目人力資源管理。范圍分為產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。根據(jù)重要程度，項(xiàng)目管理過程可以分為核心過程和輔助過程兩類。執(zhí)行中可能根據(jù)進(jìn)展情況更新項(xiàng)目計(jì)劃，這時(shí)要進(jìn)行變更請求。啟動過程組可以由項(xiàng)目控制范圍以外的組織完成。職能部門中的團(tuán)隊(duì)可能具備項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多特征，擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)運(yùn)作。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理，如圖25所示。項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，可以整合內(nèi)部和外部資源，并直接管理所有項(xiàng)目組成員，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公。表213種典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)比較結(jié)構(gòu)特征 職能型 矩陣型弱矩陣 平衡矩陣 強(qiáng)矩陣 項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán) 很小或沒有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權(quán)可用的資源 很少或沒有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預(yù)算控制者 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項(xiàng)目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職1. 職能型典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都有一位明確的上級。完成階段工作的標(biāo)志稱為里程碑。 項(xiàng)目的生命周期為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分段，就形成了項(xiàng)目階段。但實(shí)際上這STQC之間是相互關(guān)聯(lián)的，改變一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會影響另一個(gè)指標(biāo)，如圖21所示。成本（Cost）：指完成項(xiàng)目需要的所有開銷，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。造成不確定性的原因包括幾個(gè)方面：項(xiàng)目目標(biāo)雖然明確，但事前可能對達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的途徑并不完全清楚，對項(xiàng)目完成后的確切狀態(tài)也不一定能完全確定。因此如何將項(xiàng)目組成員快速組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的成敗意義重大。2. 臨時(shí)性項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。獨(dú)特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，也具有重要的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)意義。這些項(xiàng)目產(chǎn)生共同的結(jié)果，為整體的利益而相互聯(lián)系，管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系，包括解決項(xiàng)目直接的資源制約或沖突，調(diào)整對項(xiàng)目目標(biāo)有影響的組織方向和戰(zhàn)略方向，處理同一個(gè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更問題等。IT項(xiàng)目的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)設(shè)施：機(jī)房、外部網(wǎng)絡(luò)等支持系統(tǒng)。項(xiàng)目的定義盡管不同，但是包含的共同要素卻非常一致：項(xiàng)目都有明確和具體的目標(biāo)，這是項(xiàng)目發(fā)起的動因。于是，S總針對項(xiàng)目管理理論中的一些內(nèi)容，說明了其實(shí)戰(zhàn)意義。這種“壓力”傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒有壓力。第一，溝通和協(xié)調(diào)要求更高。技術(shù)人員往往更關(guān)心“系統(tǒng)怎么實(shí)現(xiàn)”，其實(shí)并不關(guān)心系統(tǒng)是干什么用的。時(shí)間跨度上也要大很多，從最初的需求理解、業(yè)務(wù)策劃一直到最終的運(yùn)維服務(wù)。善于在項(xiàng)目中去培養(yǎng)和指導(dǎo)新入行的項(xiàng)目經(jīng)理，可以讓自己的項(xiàng)目有吸引力，很多人都愿意加入這樣的項(xiàng)目，主動當(dāng)助手，誰不想跟著大師好好學(xué)習(xí)一下。積極參加各種方案論證和評審，深入一些專業(yè)小組工作，不但可以增長行業(yè)知識，還能加深對項(xiàng)目細(xì)節(jié)的了解，增強(qiáng)對項(xiàng)目的把控。第一，實(shí)踐技能。觀察項(xiàng)目經(jīng)理每天都做什么、處理問題的方法、與人接觸的技巧。在一個(gè)項(xiàng)目中，除了本職工作，可以向項(xiàng)目經(jīng)理要求分擔(dān)一部分項(xiàng)目管理工作。例如，員工滿意度的最大來源之一是通過項(xiàng)目學(xué)到新的東西，項(xiàng)目經(jīng)理分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，指導(dǎo)和鼓勵(lì)他們成長，可能獲得比經(jīng)濟(jì)激勵(lì)更好的效果。2. 團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。有個(gè)誤區(qū)認(rèn)為能“說”的人才是會溝通的人，其實(shí)“傾聽”才是溝通最重要的環(huán)節(jié)之一，出色的溝通者會首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問題所在，最終達(dá)成共識。因此，處理人際關(guān)系的各種“軟技能”是項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要修煉。否則大家根本不在一個(gè)層面談事情，計(jì)劃會變成天書一樣，更別談執(zhí)行了。例如，必須具備起草方案、商務(wù)談判的能力。做技術(shù)的人有時(shí)候更關(guān)心的是“如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)”，其實(shí)并不關(guān)心系統(tǒng)干什么用。對軟件領(lǐng)域的項(xiàng)目經(jīng)理來說，軟件工程方面的過程知識也非常必要，沒有這些知識就像一個(gè)廠長不知道產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一樣不可思議?！?項(xiàng)目經(jīng)理的知識和技能幾次談話之后，S總通過觀察覺得小M是個(gè)好苗子、“天生項(xiàng)目經(jīng)理”；小M成為項(xiàng)目經(jīng)理的意愿也非常強(qiáng)烈，恨不得立刻買本書，投入項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)中去。如果有兩方在你面前爭執(zhí)，不聽完雙方的表達(dá)絕不下結(jié)論。遇到困難時(shí)積極尋找解決問題的方法，而不是找“行不通”的借口。明天才是我該緊張的時(shí)候’。因?yàn)椋蛩玖畈拷忉屒宄?fù)雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰(zhàn)機(jī)不說、決策也不一定正確。項(xiàng)目經(jīng)理是‘主心骨’，主心骨亂了，項(xiàng)目也就亂了。具備強(qiáng)烈責(zé)任心的人，出于對承諾的負(fù)責(zé)，會傾盡全力達(dá)成目標(biāo)而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。領(lǐng)導(dǎo)力重要并不意味著‘領(lǐng)導(dǎo)’是‘官’，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)‘領(lǐng)頭的’，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面。例如，一個(gè)人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價(jià)還價(jià)’，他的心理就會承受很大的壓力。于是再次找到了S總。S總邊說邊畫了一張圖（見圖11），描述了項(xiàng)目經(jīng)理前前后后、上下左右的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理交付的成果直接決定客戶滿意度、影響客戶是否愿意付款，因此公司里還要求項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成收款工作。參加售前過程不僅有助于項(xiàng)目經(jīng)理深入了解客戶需求，也可以幫助客戶了解項(xiàng)目經(jīng)理的能力。項(xiàng)目經(jīng)理對外代表公司與客戶和分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理合同有關(guān)的商務(wù)事宜；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。不僅羨慕他們每次完成一個(gè)項(xiàng)目回到公司后受到英雄般的歡迎，跟公司高層可以面對面直接溝通，還有老客戶、老同事經(jīng)常寄來的土特產(chǎn)。我有幸率先拜讀了這本著作。德魯克（Peter F. Drucker）先生，則提出了從目標(biāo)管理到知識工人管理的思想。在工業(yè)化的過程中，中國最缺少的就是流程化和項(xiàng)目化。譬如，核心技術(shù)的積累，首先是基于最佳實(shí)踐，而最佳實(shí)踐只有依靠強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理能力才能脫穎而出。周教授的評價(jià)是中肯的。序一潘東提出讓我給他的書寫點(diǎn)什么。潘東1998年加入聯(lián)想，后隨分拆加入神州數(shù)碼。神州數(shù)碼董事局主席 郭為項(xiàng)目管理對于軟件行業(yè)的意義，怎么說都不為過。希望通過此書讓女兒知道，不在她身邊的日子里，我還是做了一些有意義的事情。希望通過這些情景能夠幫助讀者了解在一個(gè)由有血有肉的人組成的組織中，如何通過軟技能去獲取支持、解決問題和建設(shè)團(tuán)隊(duì)。理論和實(shí)踐之間的這個(gè)距離，是成為一名成熟的項(xiàng)目經(jīng)理所必須跨越也是最難跨越的溝壑。回想我剛剛滿心歡喜地成為項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，前任曾經(jīng)意味深長地對我說：以后無論多難，都要記住一點(diǎn)：只要別人不趕你走，你就厚著臉皮待下去，這樣你才有可能熬到項(xiàng)目成功。同行的人員中一部分很振奮，但是也有一部分不以為然，覺得與國際化的開發(fā)中心相比，西安開發(fā)中心無論規(guī)模上、水平上都有很大的差距。2007年底，我調(diào)任神州數(shù)碼的一個(gè)合資子公司任COO，開始負(fù)責(zé)公司的整體經(jīng)營，也離開了我熟悉的項(xiàng)目管理領(lǐng)域。2） S總：事業(yè)部總經(jīng)理，小M的頂頭上司和導(dǎo)師。本書的預(yù)期讀者一是工作在一線的項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)；二是有志于向項(xiàng)目經(jīng)理方向發(fā)展的軟件開發(fā)和測試人員；三是主管交付的總經(jīng)理或公司高管。本書的重點(diǎn)是介紹實(shí)戰(zhàn)中如何將理論落地的方法。多年來我國對于IT 項(xiàng)目管理人才的需求日益增長，IT項(xiàng)目經(jīng)理也已經(jīng)成為國家急需的熱門職業(yè)，正面臨著前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。3） 第三部分重點(diǎn)介紹了小M升任項(xiàng)目總監(jiān)之后，在管理一組相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目群過程中遇到的各種問題以及解決的過程，分享項(xiàng)目群管理的實(shí)戰(zhàn)技能和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助讀者從組織級角度思考項(xiàng)目管理體系建設(shè)的要點(diǎn)。項(xiàng)目涉及客戶、團(tuán)隊(duì)、上級和伙伴等，項(xiàng)目經(jīng)理都是在與人打交道。最后需要說明，書中的案例故事盡管來源于實(shí)踐，但為了方便讀者閱讀，進(jìn)行了必要的編撰。從最初負(fù)責(zé)幾個(gè)人的小型項(xiàng)目都很吃力，到慢慢地能硬著頭皮頂住60~70人的大項(xiàng)目，再到后來逐漸成為一名管理十幾個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目總監(jiān)。我覺得這是個(gè)很好的提議，但是寫書對我來說卻是件非常有挑戰(zhàn)的事。第一，項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃。在我踏上項(xiàng)目管理崗位之前，就看過一些項(xiàng)目管理的書籍，接受過一些培訓(xùn)；對如何制定計(jì)劃、如何管理項(xiàng)目胸有成竹。因此，項(xiàng)目經(jīng)理更多需要靠領(lǐng)導(dǎo)力來影響和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，靠溝通和協(xié)調(diào)推進(jìn)項(xiàng)目，甚至需要一定的政治和文化意識才能獲得支持。讓我印象深刻的是周老師還特別指出了原書稿中的一些文字錯(cuò)誤，讓我對一個(gè)前輩學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)范肅然起敬，也為自己的疏漏而汗顏。他把自己的經(jīng)驗(yàn)和心得寫出來，我很高興。您是否也正行進(jìn)在項(xiàng)目管理職業(yè)之路上？沒有誰天生就是成功的項(xiàng)目管理者，讓我們一起追隨小M留下的腳印一道成長?，F(xiàn)任神州數(shù)碼融信軟件有限公司的PMO總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理。由于年長，也見證了潘東畢業(yè)后的成長歷程。神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型，很重要的一點(diǎn)就是核心能力的改變。在讀的過程中，很多畫面躍然紙上：我們對方法論的爭論，我們被合作伙伴擠兌的痛苦，人員流失的煩惱，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限的討論……項(xiàng)目管理不僅會涉及內(nèi)部員工，還有客戶，合作伙伴。溫斯洛在總結(jié)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐方面，最具有代表性的有美國項(xiàng)目管理協(xié)會組織編寫的《項(xiàng)目管理知識體系指南》(PMBOKGUIDE) 第4版，以及美國CMU/SEI主持編寫的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV )。畢業(yè)后，小M如愿加入某知名IT公司。小M覺得自己符合項(xiàng)目經(jīng)理的要求，但是，做一名項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)嚴(yán)肅的職業(yè)選擇，在進(jìn)入亮麗的光環(huán)之前，首先需要弄清楚，項(xiàng)目經(jīng)理是干什么的？于是，小M找到了S總，談了自己的想法，希望得到S總的指導(dǎo)?！毙又說：“那IT項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是什么呢？”S總說：“第一，支持售前過程。第三，完成項(xiàng)目收尾。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性，項(xiàng)目經(jīng)理需要花費(fèi)很大的精力尋找合適的資源，優(yōu)化資源配置，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定清晰的職責(zé)分工。但是，項(xiàng)目經(jīng)理是條無悔路，后面可能遇到的困難無數(shù)，如果半路發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和最初想象有很大的差距，覺得自己不適合做項(xiàng)目經(jīng)理，那問題可就大了。盡管誰都可以做項(xiàng)目經(jīng)理，但真實(shí)的情況是可能某些人更適合做項(xiàng)目經(jīng)理，甚至IT圈子里很多人都認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是天生的。領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力。第二，責(zé)任心。第三，積極主動。積極主動的人會提出建設(shè)性意見，從而更容易獲得幫助和支持。”S總說：“有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在半夜3點(diǎn)、離系統(tǒng)正式運(yùn)行4個(gè)小時(shí)前發(fā)現(xiàn)一個(gè)憑證打印錯(cuò)誤，可能直接影響第二天業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。時(shí)刻關(guān)注質(zhì)量，深信質(zhì)量是決定成敗的要素。評價(jià)他人的時(shí)候會先看優(yōu)點(diǎn)再看不足。泰山壓頂?shù)臅r(shí)候，至少可以做的一件事是保持“風(fēng)度（鎮(zhèn)定）”。第一，項(xiàng)目管理的專業(yè)知識。想想看，建筑行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理如果到IT行業(yè)可能就會遇到很多困難，反之亦然。知識就像拳譜；但想?涑扇?，回晠Q肓廢昂褪嫡?。因此，仅理解公认的专业知识还不佐]允迪鐘行У南钅抗芾?，回晠Q胝莆誌T特定應(yīng)用領(lǐng)域的工具、方法和技術(shù)，以及操作級別的流程，才能達(dá)到管理目的。再來說說計(jì)劃。如果沒有制度上的保障，質(zhì)量管理就會不斷讓路，最終的后果是質(zhì)量管理變成了擺設(shè)，效果可想而知。事實(shí)上，只有少部分項(xiàng)目是因?yàn)榧夹g(shù)的原因失敗的，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至本身就是一個(gè)技術(shù)專家，但是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，所以無法獲得客戶和團(tuán)隊(duì)的支持，從而使周密的計(jì)劃變成了廢紙，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。弄清誰是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然具備多方面專業(yè)知識和技能，但因?yàn)槿狈F(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，因而團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系緊張、骨干流失，甚至團(tuán)隊(duì)分裂，從而帶來慘痛的損失和項(xiàng)目動蕩。反之，如果忽略或回避項(xiàng)目中的政治因素并且不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力，則會使項(xiàng)目經(jīng)理陷入“四面楚歌”的困境。可以在項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)下學(xué)習(xí)使用各種管理工具，了解工作流程。 成為項(xiàng)目經(jīng)理在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之后，一旦開始獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，就正式踏入了項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯了。因此，需要學(xué)會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘煉溝通和協(xié)調(diào)能力，勇敢面對“談判”。這個(gè)階段的成長主題是“傳授和指導(dǎo)”。他們能夠接觸到客戶的高層，對于客戶的業(yè)務(wù)和組織情況都非常了解，如果具備一定行業(yè)知識，了解新產(chǎn)品和新技術(shù)，就能夠?qū)⒖蛻舻男枨蠛凸镜哪芰τ袡C(jī)結(jié)合起來形成新的商機(jī)?？蛻絷P(guān)系的第一個(gè)層次是要把客戶的事情做好，沒有這個(gè)前提沒有信賴可談。第四，財(cái)務(wù)知識。項(xiàng)目總監(jiān)作為項(xiàng)目群中人力資源的調(diào)配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計(jì)劃地培養(yǎng)骨干和建立團(tuán)隊(duì)。第2章 IT項(xiàng)目管理的那些事——入門知識小M按照公司的安排，開始參加項(xiàng)目管理的培訓(xùn)。什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而做的臨時(shí)性工作。IT項(xiàng)目按應(yīng)用的領(lǐng)域分類，可以分成行業(yè)應(yīng)用（金融、電信等跨地域的大型系統(tǒng)）、企業(yè)應(yīng)用、個(gè)人應(yīng)用?！岸囗?xiàng)目管理”大概分成幾類。 項(xiàng)目的特點(diǎn)與公司的運(yùn)作（Operation）不同，項(xiàng)目具有非常明顯的特點(diǎn)：獨(dú)特性、臨時(shí)性和不確定性。但如果交付成果在買賣前看不見，雙方對要提供什么沒能定義清楚或達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)將很容易發(fā)生糾紛。實(shí)際上，在日常項(xiàng)目管理中的時(shí)間觀念非常重要，每一個(gè)任務(wù)都必須明確時(shí)間要求。大多數(shù)項(xiàng)目所產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響，也往往比項(xiàng)目本身長久得多。面對不確定性，在實(shí)際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計(jì)劃跟不上變化，索性不要計(jì)劃”，即使制定計(jì)劃也是為了應(yīng)付，計(jì)劃不切實(shí)際導(dǎo)致根本無法按計(jì)劃執(zhí)行。［3］它包括以目標(biāo)為導(dǎo)向的臨時(shí)性組織系統(tǒng)管理方法體系和以項(xiàng)目為導(dǎo)向的長期性組織變化管理方法體系：臨時(shí)性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制。如果沒有工作范圍的定義，項(xiàng)目就沒有結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)。以上4個(gè)要素，范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本，簡稱為STQC。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)已經(jīng)改變工作范圍了。但是，不論項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個(gè)部分：啟動項(xiàng)目、組織和準(zhǔn)備、執(zhí)行項(xiàng)目工作和結(jié)束項(xiàng)目，如圖22所示。 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)