【正文】 當(dāng)涉及非正式協(xié)議時(shí)，可以使用項(xiàng)目的資源管理和溝通管理的方式解決。項(xiàng)目人力資源管理。范圍分為產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。根據(jù)重要程度，項(xiàng)目管理過(guò)程可以分為核心過(guò)程和輔助過(guò)程兩類。執(zhí)行中可能根據(jù)進(jìn)展情況更新項(xiàng)目計(jì)劃，這時(shí)要進(jìn)行變更請(qǐng)求。啟動(dòng)過(guò)程組可以由項(xiàng)目控制范圍以外的組織完成。職能部門(mén)中的團(tuán)隊(duì)可能具備項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多特征，擁有來(lái)自職能部門(mén)的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)運(yùn)作。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理，如圖25所示。項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，可以整合內(nèi)部和外部資源，并直接管理所有項(xiàng)目組成員，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公。表213種典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)比較結(jié)構(gòu)特征 職能型 矩陣型弱矩陣 平衡矩陣 強(qiáng)矩陣 項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán) 很小或沒(méi)有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權(quán)可用的資源 很少或沒(méi)有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預(yù)算控制者 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項(xiàng)目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職1. 職能型典型的職能型組織是一種層級(jí)結(jié)構(gòu)，每名雇員都有一位明確的上級(jí)。完成階段工作的標(biāo)志稱為里程碑。 項(xiàng)目的生命周期為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分段，就形成了項(xiàng)目階段。但實(shí)際上這STQC之間是相互關(guān)聯(lián)的，改變一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)影響另一個(gè)指標(biāo)，如圖21所示。成本（Cost）：指完成項(xiàng)目需要的所有開(kāi)銷，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。有人總覺(jué)得別人做的東西不行，喜歡拋棄過(guò)去、嘗試新的東西。造成不確定性的原因包括幾個(gè)方面：項(xiàng)目目標(biāo)雖然明確，但事前可能對(duì)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的途徑并不完全清楚，對(duì)項(xiàng)目完成后的確切狀態(tài)也不一定能完全確定。因此如何將項(xiàng)目組成員快速組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的成敗意義重大。2. 臨時(shí)性項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。獨(dú)特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，也具有重要的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)意義。這些項(xiàng)目產(chǎn)生共同的結(jié)果，為整體的利益而相互聯(lián)系，管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系，包括解決項(xiàng)目直接的資源制約或沖突，調(diào)整對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有影響的組織方向和戰(zhàn)略方向，處理同一個(gè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問(wèn)題和變更問(wèn)題等。IT項(xiàng)目的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)設(shè)施：機(jī)房、外部網(wǎng)絡(luò)等支持系統(tǒng)。項(xiàng)目的定義盡管不同，但是包含的共同要素卻非常一致：項(xiàng)目都有明確和具體的目標(biāo)，這是項(xiàng)目發(fā)起的動(dòng)因。于是，S總針對(duì)項(xiàng)目管理理論中的一些內(nèi)容，說(shuō)明了其實(shí)戰(zhàn)意義。這種“壓力”傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒(méi)有壓力。第一，溝通和協(xié)調(diào)要求更高。技術(shù)人員往往更關(guān)心“系統(tǒng)怎么實(shí)現(xiàn)”，其實(shí)并不關(guān)心系統(tǒng)是干什么用的。時(shí)間跨度上也要大很多，從最初的需求理解、業(yè)務(wù)策劃一直到最終的運(yùn)維服務(wù)。善于在項(xiàng)目中去培養(yǎng)和指導(dǎo)新入行的項(xiàng)目經(jīng)理，可以讓自己的項(xiàng)目有吸引力，很多人都愿意加入這樣的項(xiàng)目，主動(dòng)當(dāng)助手，誰(shuí)不想跟著大師好好學(xué)習(xí)一下。積極參加各種方案論證和評(píng)審，深入一些專業(yè)小組工作，不但可以增長(zhǎng)行業(yè)知識(shí)，還能加深對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的了解，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的把控。第一，實(shí)踐技能。觀察項(xiàng)目經(jīng)理每天都做什么、處理問(wèn)題的方法、與人接觸的技巧。在一個(gè)項(xiàng)目中，除了本職工作，可以向項(xiàng)目經(jīng)理要求分擔(dān)一部分項(xiàng)目管理工作。例如，員工滿意度的最大來(lái)源之一是通過(guò)項(xiàng)目學(xué)到新的東西，項(xiàng)目經(jīng)理分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，指導(dǎo)和鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)，可能獲得比經(jīng)濟(jì)激勵(lì)更好的效果。2. 團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。有個(gè)誤區(qū)認(rèn)為能“說(shuō)”的人才是會(huì)溝通的人，其實(shí)“傾聽(tīng)”才是溝通最重要的環(huán)節(jié)之一，出色的溝通者會(huì)首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問(wèn)題所在，最終達(dá)成共識(shí)。因此，處理人際關(guān)系的各種“軟技能”是項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要修煉。否則大家根本不在一個(gè)層面談事情，計(jì)劃會(huì)變成天書(shū)一樣，更別談執(zhí)行了。例如，必須具備起草方案、商務(wù)談判的能力。做技術(shù)的人有時(shí)候更關(guān)心的是“如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)”，其實(shí)并不關(guān)心系統(tǒng)干什么用。對(duì)軟件領(lǐng)域的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，軟件工程方面的過(guò)程知識(shí)也非常必要，沒(méi)有這些知識(shí)就像一個(gè)廠長(zhǎng)不知道產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程一樣不可思議?！?項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)和技能幾次談話之后，S總通過(guò)觀察覺(jué)得小M是個(gè)好苗子、“天生項(xiàng)目經(jīng)理”；小M成為項(xiàng)目經(jīng)理的意愿也非常強(qiáng)烈，恨不得立刻買(mǎi)本書(shū)，投入項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)中去。如果有兩方在你面前爭(zhēng)執(zhí)，不聽(tīng)完雙方的表達(dá)絕不下結(jié)論。遇到困難時(shí)積極尋找解決問(wèn)題的方法，而不是找“行不通”的借口。明天才是我該緊張的時(shí)候’。因?yàn)?，向司令部解釋清楚?fù)雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰(zhàn)機(jī)不說(shuō)、決策也不一定正確。項(xiàng)目經(jīng)理是‘主心骨’，主心骨亂了，項(xiàng)目也就亂了。具備強(qiáng)烈責(zé)任心的人，出于對(duì)承諾的負(fù)責(zé)，會(huì)傾盡全力達(dá)成目標(biāo)而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。領(lǐng)導(dǎo)力重要并不意味著‘領(lǐng)導(dǎo)’是‘官’，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)‘領(lǐng)頭的’，跟大家是平級(jí)的，但是卻走在別人的前面。例如，一個(gè)人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價(jià)還價(jià)’，他的心理就會(huì)承受很大的壓力。于是再次找到了S總。S總邊說(shuō)邊畫(huà)了一張圖（見(jiàn)圖11），描述了項(xiàng)目經(jīng)理前前后后、上下左右的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理交付的成果直接決定客戶滿意度、影響客戶是否愿意付款，因此公司里還要求項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成收款工作。參加售前過(guò)程不僅有助于項(xiàng)目經(jīng)理深入了解客戶需求，也可以幫助客戶了解項(xiàng)目經(jīng)理的能力。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)外代表公司與客戶和分包單位進(jìn)行聯(lián)系，處理合同有關(guān)的商務(wù)事宜；對(duì)內(nèi)全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。不僅羨慕他們每次完成一個(gè)項(xiàng)目回到公司后受到英雄般的歡迎，跟公司高層可以面對(duì)面直接溝通，還有老客戶、老同事經(jīng)常寄來(lái)的土特產(chǎn)。我有幸率先拜讀了這本著作。德魯克（Peter F. Drucker）先生，則提出了從目標(biāo)管理到知識(shí)工人管理的思想。在工業(yè)化的過(guò)程中，中國(guó)最缺少的就是流程化和項(xiàng)目化。譬如，核心技術(shù)的積累，首先是基于最佳實(shí)踐，而最佳實(shí)踐只有依靠強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理能力才能脫穎而出。周教授的評(píng)價(jià)是中肯的。序一潘東提出讓我給他的書(shū)寫(xiě)點(diǎn)什么。潘東1998年加入聯(lián)想，后隨分拆加入神州數(shù)碼。神州數(shù)碼董事局主席 郭為項(xiàng)目管理對(duì)于軟件行業(yè)的意義，怎么說(shuō)都不為過(guò)。希望通過(guò)此書(shū)讓女兒知道，不在她身邊的日子里，我還是做了一些有意義的事情。希望通過(guò)這些情景能夠幫助讀者了解在一個(gè)由有血有肉的人組成的組織中，如何通過(guò)軟技能去獲取支持、解決問(wèn)題和建設(shè)團(tuán)隊(duì)。理論和實(shí)踐之間的這個(gè)距離，是成為一名成熟的項(xiàng)目經(jīng)理所必須跨越也是最難跨越的溝壑?；叵胛覄倓倽M心歡喜地成為項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，前任曾經(jīng)意味深長(zhǎng)地對(duì)我說(shuō)：以后無(wú)論多難，都要記住一點(diǎn)：只要?jiǎng)e人不趕你走，你就厚著臉皮待下去，這樣你才有可能熬到項(xiàng)目成功。同行的人員中一部分很振奮，但是也有一部分不以為然，覺(jué)得與國(guó)際化的開(kāi)發(fā)中心相比，西安開(kāi)發(fā)中心無(wú)論規(guī)模上、水平上都有很大的差距。2007年底，我調(diào)任神州數(shù)碼的一個(gè)合資子公司任COO，開(kāi)始負(fù)責(zé)公司的整體經(jīng)營(yíng)，也離開(kāi)了我熟悉的項(xiàng)目管理領(lǐng)域。2） S總：事業(yè)部總經(jīng)理，小M的頂頭上司和導(dǎo)師。本書(shū)的預(yù)期讀者一是工作在一線的項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)；二是有志于向項(xiàng)目經(jīng)理方向發(fā)展的軟件開(kāi)發(fā)和測(cè)試人員；三是主管交付的總經(jīng)理或公司高管。本書(shū)的重點(diǎn)是介紹實(shí)戰(zhàn)中如何將理論落地的方法。多年來(lái)我國(guó)對(duì)于IT 項(xiàng)目管理人才的需求日益增長(zhǎng)，IT項(xiàng)目經(jīng)理也已經(jīng)成為國(guó)家急需的熱門(mén)職業(yè)，正面臨著前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。3） 第三部分重點(diǎn)介紹了小M升任項(xiàng)目總監(jiān)之后，在管理一組相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目群過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題以及解決的過(guò)程，分享項(xiàng)目群管理的實(shí)戰(zhàn)技能和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助讀者從組織級(jí)角度思考項(xiàng)目管理體系建設(shè)的要點(diǎn)。項(xiàng)目涉及客戶、團(tuán)隊(duì)、上級(jí)和伙伴等，項(xiàng)目經(jīng)理都是在與人打交道。最后需要說(shuō)明，書(shū)中的案例故事盡管來(lái)源于實(shí)踐，但為了方便讀者閱讀，進(jìn)行了必要的編撰。從最初負(fù)責(zé)幾個(gè)人的小型項(xiàng)目都很吃力，到慢慢地能硬著頭皮頂住60~70人的大項(xiàng)目，再到后來(lái)逐漸成為一名管理十幾個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目總監(jiān)。我覺(jué)得這是個(gè)很好的提議，但是寫(xiě)書(shū)對(duì)我來(lái)說(shuō)卻是件非常有挑戰(zhàn)的事。第一，項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃。在我踏上項(xiàng)目管理崗位之前，就看過(guò)一些項(xiàng)目管理的書(shū)籍，接受過(guò)一些培訓(xùn)；對(duì)如何制定計(jì)劃、如何管理項(xiàng)目胸有成竹。因此，項(xiàng)目經(jīng)理更多需要靠領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)影響和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，靠溝通和協(xié)調(diào)推進(jìn)項(xiàng)目，甚至需要一定的政治和文化意識(shí)才能獲得支持。讓我印象深刻的是周老師還特別指出了原書(shū)稿中的一些文字錯(cuò)誤，讓我對(duì)一個(gè)前輩學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)范肅然起敬，也為自己的疏漏而汗顏。他把自己的經(jīng)驗(yàn)和心得寫(xiě)出來(lái)，我很高興。您是否也正行進(jìn)在項(xiàng)目管理職業(yè)之路上？沒(méi)有誰(shuí)天生就是成功的項(xiàng)目管理者，讓我們一起追隨小M留下的腳印一道成長(zhǎng)?，F(xiàn)任神州數(shù)碼融信軟件有限公司的PMO總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理。由于年長(zhǎng)，也見(jiàn)證了潘東畢業(yè)后的成長(zhǎng)歷程。神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型，很重要的一點(diǎn)就是核心能力的改變。在讀的過(guò)程中，很多畫(huà)面躍然紙上：我們對(duì)方法論的爭(zhēng)論，我們被合作伙伴擠兌的痛苦，人員流失的煩惱，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限的討論……項(xiàng)目管理不僅會(huì)涉及內(nèi)部員工，還有客戶，合作伙伴。溫斯洛在總結(jié)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐方面，最具有代表性的有美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)組織編寫(xiě)的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(PMBOKGUIDE) 第4版，以及美國(guó)CMU/SEI主持編寫(xiě)的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV )。畢業(yè)后，小M如愿加入某知名IT公司。小M覺(jué)得自己符合項(xiàng)目經(jīng)理的要求，但是，做一名項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)嚴(yán)肅的職業(yè)選擇，在進(jìn)入亮麗的光環(huán)之前，首先需要弄清楚，項(xiàng)目經(jīng)理是干什么的？于是，小M找到了S總，談了自己的想法，希望得到S總的指導(dǎo)。”小M又說(shuō)：“那IT項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是什么呢？”S總說(shuō)：“第一，支持售前過(guò)程。第三，完成項(xiàng)目收尾。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性，項(xiàng)目經(jīng)理需要花費(fèi)很大的精力尋找合適的資源，優(yōu)化資源配置，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定清晰的職責(zé)分工。但是，項(xiàng)目經(jīng)理是條無(wú)悔路，后面可能遇到的困難無(wú)數(shù)，如果半路發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和最初想象有很大的差距，覺(jué)得自己不適合做項(xiàng)目經(jīng)理，那問(wèn)題可就大了。盡管誰(shuí)都可以做項(xiàng)目經(jīng)理，但真實(shí)的情況是可能某些人更適合做項(xiàng)目經(jīng)理，甚至IT圈子里很多人都認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是天生的。領(lǐng)導(dǎo)力是指通過(guò)他人來(lái)完成工作的能力。第二，責(zé)任心。第三，積極主動(dòng)。積極主動(dòng)的人會(huì)提出建設(shè)性意見(jiàn)，從而更容易獲得幫助和支持?！盨總說(shuō)：“有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在半夜3點(diǎn)、離系統(tǒng)正式運(yùn)行4個(gè)小時(shí)前發(fā)現(xiàn)一個(gè)憑證打印錯(cuò)誤，可能直接影響第二天業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。時(shí)刻關(guān)注質(zhì)量，深信質(zhì)量是決定成敗的要素。評(píng)價(jià)他人的時(shí)候會(huì)先看優(yōu)點(diǎn)再看不足。泰山壓頂?shù)臅r(shí)候，至少可以做的一件事是保持“風(fēng)度（鎮(zhèn)定）”。第一，項(xiàng)目管理的專業(yè)知識(shí)。想想看，建筑行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理如果到IT行業(yè)可能就會(huì)遇到很多困難，反之亦然。知識(shí)就像拳譜；但想?涑扇?，回晠Q肓廢昂褪嫡健Ｒ虼?，仅理解公认的专业知识还不佐]允迪鐘行У南钅抗芾?，回晠Q胝莆誌T特定應(yīng)用領(lǐng)域的工具、方法和技術(shù)，以及操作級(jí)別的流程，才能達(dá)到管理目的。再來(lái)說(shuō)說(shuō)計(jì)劃。如果沒(méi)有制度上的保障，質(zhì)量管理就會(huì)不斷讓路，最終的后果是質(zhì)量管理變成了擺設(shè)，效果可想而知。事實(shí)上，只有少部分項(xiàng)目是因?yàn)榧夹g(shù)的原因失敗的，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至本身就是一個(gè)技術(shù)專家，但是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問(wèn)題，所以無(wú)法獲得客戶和團(tuán)隊(duì)的支持，從而使周密的計(jì)劃變成了廢紙，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。弄清誰(shuí)是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然具備多方面專業(yè)知識(shí)和技能，但因?yàn)槿狈F(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，因而團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系緊張、骨干流失，甚至團(tuán)隊(duì)分裂，從而帶來(lái)慘痛的損失和項(xiàng)目動(dòng)蕩。反之，如果忽略或回避項(xiàng)目中的政治因素并且不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力，則會(huì)使項(xiàng)目經(jīng)理陷入“四面楚歌”的困境?？梢栽陧?xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)下學(xué)習(xí)使用各種管理工具，了解工作流程。 成為項(xiàng)目經(jīng)理在掌握了基本知識(shí)、熟悉了基本技能之后，一旦開(kāi)始獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，就正式踏入了項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯了。因此，需要學(xué)會(huì)韌性和斡旋，通過(guò)溝通解決問(wèn)題，需要努力錘煉溝通和協(xié)調(diào)能力，勇敢面對(duì)“談判”。這個(gè)階段的成長(zhǎng)主題是“傳授和指導(dǎo)”。他們能夠接觸到客戶的高層，對(duì)于客戶的業(yè)務(wù)和組織情況都非常了解，如果具備一定行業(yè)知識(shí)，了解新產(chǎn)品和新技術(shù)，就能夠?qū)⒖蛻舻男枨蠛凸镜哪芰τ袡C(jī)結(jié)合起來(lái)形成新的商機(jī)。客戶關(guān)系的第一個(gè)層次是要把客戶的事情做好，沒(méi)有這個(gè)前提沒(méi)有信賴可談。第四，財(cái)務(wù)知識(shí)。項(xiàng)目總監(jiān)作為項(xiàng)目群中人力資源的調(diào)配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計(jì)劃地培養(yǎng)骨干和建立團(tuán)隊(duì)。第2章 IT項(xiàng)目管理的那些事——入門(mén)知識(shí)小M按照公司的安排，開(kāi)始參加項(xiàng)目管理的培訓(xùn)。什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而做的臨時(shí)性工作。IT項(xiàng)目按應(yīng)用的領(lǐng)域分類，可以分成行業(yè)應(yīng)用（金融、電信等跨地域的大型系統(tǒng)）、企業(yè)應(yīng)用、個(gè)人應(yīng)用?！岸囗?xiàng)目管理”大概分成幾類。 項(xiàng)目的特點(diǎn)與公司的運(yùn)作（Operation）不同，項(xiàng)目具有非常明顯的特點(diǎn)：獨(dú)特性、臨時(shí)性和不確定性。但如果交付成果在買(mǎi)賣前看不見(jiàn)，雙方對(duì)要提供什么沒(méi)能定義清楚或達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)將很容易發(fā)生糾紛。實(shí)際上，在日常項(xiàng)目管理中的時(shí)間觀念非常重要，每一個(gè)任務(wù)都必須明確時(shí)間要求。大多數(shù)項(xiàng)目所產(chǎn)生的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響，也往往比項(xiàng)目本身長(zhǎng)久得多。面對(duì)不確定性，在實(shí)際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計(jì)劃跟不上變化，索性不要計(jì)劃”，即使制定計(jì)劃也是為了應(yīng)付，計(jì)劃不切實(shí)際導(dǎo)致根本無(wú)法按計(jì)劃執(zhí)行。［3］它包括以目標(biāo)為導(dǎo)向的臨時(shí)性組織系統(tǒng)管理方法體系和以項(xiàng)目為導(dǎo)向的長(zhǎng)期性組織變化管理方法體系：臨時(shí)性的專門(mén)的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制。如果沒(méi)有工作范圍的定義，項(xiàng)目就沒(méi)有結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)。以上4個(gè)要素，范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本，簡(jiǎn)稱為STQC。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)已經(jīng)改變工作范圍了。但是，不論項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性，不論劃分方法的大小簡(jiǎn)繁，一般的生命周期大概包括4個(gè)部分：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目、組織和準(zhǔn)備、執(zhí)行項(xiàng)目工作和結(jié)束項(xiàng)目，如圖22所示。 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)