【正文】 和以項目為導向的長期性組織變化管理方法體系：臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指導和控制。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”，即使制定計劃也是為了應付，計劃不切實際導致根本無法按計劃執(zhí)行。項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數(shù)大。大多數(shù)項目所產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響，也往往比項目本身長久得多。特別是一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項目的失敗。實際上，在日常項目管理中的時間觀念非常重要，每一個任務都必須明確時間要求。項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。但如果交付成果在買賣前看不見，雙方對要提供什么沒能定義清楚或達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務時將很容易發(fā)生糾紛。例如，即使采用相同的產(chǎn)品、由相同的團隊來建設，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，根據(jù)客戶的不同要求提供不同的解決方案。 項目的特點與公司的運作（Operation）不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、臨時性和不確定性。例如，業(yè)務需求要受技術方案的制約，咨詢項目要受整體預算的制約?！岸囗椖抗芾怼贝蟾欧殖蓭最?。硬件系統(tǒng)：基本的服務器、路由器等。IT項目按應用的領域分類，可以分成行業(yè)應用（金融、電信等跨地域的大型系統(tǒng)）、企業(yè)應用、個人應用。項目是指為完成特定的目標所需要完成的任務，具有一次性。什么是項目？項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而做的臨時性工作。經(jīng)過S總的講解，小M覺得這些內(nèi)容生動多了。第2章 IT項目管理的那些事——入門知識小M按照公司的安排，開始參加項目管理的培訓。面對的人抗壓能力強就直接把話說透，面對的人比較敏感就只能把話點到為止。項目總監(jiān)作為項目群中人力資源的調(diào)配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計劃地培養(yǎng)骨干和建立團隊。隨著解決方案的逐步深入和復雜，一個項目可能涉及的內(nèi)外部資源越來越多，需要大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。第四，財務知識。但項目總監(jiān)恰恰要關心“系統(tǒng)需要干什么”，因此，應該對客戶的行業(yè)進行比較深入的了解，用客戶的“語言”談問題，才能識別客戶需求?？蛻絷P系的第一個層次是要把客戶的事情做好，沒有這個前提沒有信賴可談。從職責上也從單純的交付，過渡到發(fā)現(xiàn)新的機會，提供新的服務，拓展新的客戶。他們能夠接觸到客戶的高層，對于客戶的業(yè)務和組織情況都非常了解，如果具備一定行業(yè)知識，了解新產(chǎn)品和新技術，就能夠?qū)⒖蛻舻男枨蠛凸镜哪芰τ袡C結(jié)合起來形成新的商機。傳授的過程也是自我提高的過程，對經(jīng)驗和教訓進行系統(tǒng)的總結(jié)，會將項目管理知識、技能和經(jīng)驗融會貫通，可以達到理論講解而不是事例講授層次。這個階段的成長主題是“傳授和指導”。另外有兩點需要注意：第一，不要放松對技術知識的學習和更新，這樣才能與項目成員順暢地溝通。因此，需要學會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘煉溝通和協(xié)調(diào)能力，勇敢面對“談判”。獨立負責一個項目時就會發(fā)現(xiàn)，項目的情況千變?nèi)f化，照搬書本上的知識一定不夠，根據(jù)實際情況選擇適當?shù)姆椒?，將理論知識和具體實踐相結(jié)合，才能處理各種情況。 成為項目經(jīng)理在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之后，一旦開始獨立負責一個項目，就正式踏入了項目經(jīng)理的職業(yè)生涯了。如果有機會獨立管理一個小組，就借機學習如何進行團隊管理?？梢栽陧椖拷?jīng)理指導下學習使用各種管理工具，了解工作流程。對于上級的項目經(jīng)理來說，有人愿意主動幫他分擔工作自然十分樂意，自然也會愿意進行指導和幫助。反之，如果忽略或回避項目中的政治因素并且不恰當?shù)剡\用權(quán)力，則會使項目經(jīng)理陷入“四面楚歌”的困境。3. 政治和文化組織中的政治因素是無法避免的，為此而失敗的項目也非鳳毛麟角。有的項目經(jīng)理雖然具備多方面專業(yè)知識和技能，但因為缺乏團隊建設能力，因而團隊人際關系緊張、骨干流失，甚至團隊分裂，從而帶來慘痛的損失和項目動蕩。找到各方面的專家還不能保證項目成功，項目經(jīng)理必須分享權(quán)力，讓成員能夠團結(jié)協(xié)作，為了共同的目標而努力工作。弄清誰是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。談判也是溝通的一種，目的是與利益相同或相背的人進行會談以期達成妥協(xié)或協(xié)議［4］。事實上，只有少部分項目是因為技術的原因失敗的，有的項目經(jīng)理甚至本身就是一個技術專家，但是因為溝通出現(xiàn)了問題，所以無法獲得客戶和團隊的支持，從而使周密的計劃變成了廢紙，最終導致項目失敗。而軟技能“軟”在沒有標準的工具和方法可尋，僅有一些原則，更多依賴于項目經(jīng)理的素質(zhì)和經(jīng)驗，因此是最難掌握的技能。如果沒有制度上的保障，質(zhì)量管理就會不斷讓路，最終的后果是質(zhì)量管理變成了擺設，效果可想而知。到了執(zhí)行階段，計劃制定好了掛在墻上并不會自動被執(zhí)行下去。再來說說計劃。技術線出身的項目經(jīng)理剛開始可能很不適應這一點，因為既不習慣咬文嚼字的文字工作，也意識不到商務合同的法律效力。知識就像拳譜；但想?涑扇?，回晠Q肓廢昂褪嫡健Ｒ虼?，仅理解公认的专业知识还不佐]允迪鐘行У南钅抗芾?，回晠Q胝莆誌T特定應用領域的工具、方法和技術，以及操作級別的流程，才能達到管理目的。而系統(tǒng)是為客戶的業(yè)務服務的，項目經(jīng)理必須理解客戶的需求，知道客戶的業(yè)務需求，才能做出正確的取舍。想想看，建筑行業(yè)的項目經(jīng)理如果到IT行業(yè)可能就會遇到很多困難，反之亦然。第二，IT專業(yè)知識。第一，項目管理的專業(yè)知識。S總向小M推薦了幾本項目管理方面的書，但同時強調(diào)：“項目管理是實踐性很強的學科，項目經(jīng)理不僅要掌握項目管理知識,還要掌握實踐技能和人際關系的軟技能，而且這些知識和技能不是光從書本上就可以得來的，需要通過多種途徑學習和掌握。泰山壓頂?shù)臅r候，至少可以做的一件事是保持“風度（鎮(zhèn)定）”。謙虛認真、不懂就問，不為了面子裝內(nèi)行。評價他人的時候會先看優(yōu)點再看不足。失敗時勇于承擔責任，而不是急著解釋原因和推卸責任。時刻關注質(zhì)量，深信質(zhì)量是決定成敗的要素。這時候能睡著，才需要真正的抗壓能力。”S總說：“有一個項目經(jīng)理在半夜3點、離系統(tǒng)正式運行4個小時前發(fā)現(xiàn)一個憑證打印錯誤，可能直接影響第二天業(yè)務的正常運行。其實，最能提出正確建議的人正是掌握豐富信息的一線指揮官。積極主動的人會提出建設性意見，從而更容易獲得幫助和支持。項目經(jīng)理必須時刻保持好的心態(tài)，如果團隊始終看到一個信心滿滿、鎮(zhèn)定自若的項目經(jīng)理，大家也會充滿信心。第三，積極主動。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。第二，責任心。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’應該干什么，下一個目標在哪里。領導力是指通過他人來完成工作的能力。一旦突破了心理承受能力極限，可能會放棄最初的選擇。盡管誰都可以做項目經(jīng)理，但真實的情況是可能某些人更適合做項目經(jīng)理，甚至IT圈子里很多人都認為項目經(jīng)理是天生的。S總說：“是否適合首先考慮的是個人素質(zhì)。但是，項目經(jīng)理是條無悔路，后面可能遇到的困難無數(shù)，如果半路發(fā)現(xiàn)實際情況和最初想象有很大的差距，覺得自己不適合做項目經(jīng)理，那問題可就大了。圖11項目經(jīng)理的角色小M感嘆道：“原來項目經(jīng)理要面對那么多人、負責那多事，還要確保項目的成功，這是多么有挑戰(zhàn)的一件事啊！”S總：“確實，項目經(jīng)理往往是決定一個項目成敗的關鍵人物，要求素質(zhì)高、綜合能力強、職責范圍廣，幾乎涵蓋了一個CEO的范疇。由于項目團隊的臨時性，項目經(jīng)理需要花費很大的精力尋找合適的資源，優(yōu)化資源配置，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定清晰的職責分工。第四，管理干系人的關系。第三，完成項目收尾。有的時候，客戶會因為相中‘項目經(jīng)理’而促成合同的簽訂，甚至要求將鎖定某位項目經(jīng)理作為合同的條件。”小M又說：“那IT項目經(jīng)理的主要任務是什么呢？”S總說：“第一，支持售前過程。一些企業(yè)中由職能經(jīng)理代替項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是兼職和客串的角色。小M覺得自己符合項目經(jīng)理的要求，但是，做一名項目經(jīng)理是個嚴肅的職業(yè)選擇，在進入亮麗的光環(huán)之前，首先需要弄清楚，項目經(jīng)理是干什么的？于是，小M找到了S總，談了自己的想法，希望得到S總的指導。就拿小M的頂頭上司事業(yè)部總經(jīng)理S總來說，原來是做技術的，后來成了項目經(jīng)理，之后連續(xù)做了幾個大項目，就成了領導眼里的“紅人”，在客戶那里也有很高威信。畢業(yè)后，小M如愿加入某知名IT公司。本書以項目管理、質(zhì)量管理、軟技能三個方面進行組織的案例為基本單元，采用敘事的風格，首先結(jié)合 IT 項目的特點介紹項目管理的基本概念和知識，接著介紹單項目管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓，再進一步介紹項目群管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓。在總結(jié)項目管理最佳實踐方面，最具有代表性的有美國項目管理協(xié)會組織編寫的《項目管理知識體系指南》(PMBOKGUIDE) 第4版，以及美國CMU/SEI主持編寫的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV )。工作分解結(jié)構(gòu)、基線、項目干系人、項目三角形等概念相繼引入管理領域。溫斯洛而兩化融合的過程中，我們又往往忽視了信息產(chǎn)業(yè)的工業(yè)化。在讀的過程中，很多畫面躍然紙上：我們對方法論的爭論，我們被合作伙伴擠兌的痛苦，人員流失的煩惱，項目經(jīng)理權(quán)限的討論……項目管理不僅會涉及內(nèi)部員工，還有客戶，合作伙伴。而把最佳實踐轉(zhuǎn)化成解決方案，也是靠項目管理能力的支撐。神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型，很重要的一點就是核心能力的改變。有了專家的評價，我就不用擔心我有誤導的嫌疑了。由于年長，也見證了潘東畢業(yè)后的成長歷程。我猶豫了一下，還是答應了?，F(xiàn)任神州數(shù)碼融信軟件有限公司的PMO總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理。曾經(jīng)負責多個大型軟件項目以及組織級項目管理，曾任神州數(shù)碼西安開發(fā)中心總經(jīng)理，神州數(shù)碼通用技術有限公司的COO的職務。您是否也正行進在項目管理職業(yè)之路上？沒有誰天生就是成功的項目管理者，讓我們一起追隨小M留下的腳印一道成長。因此，我鼓勵軟件工程技術人員要多學學項目管理，這本《IT項目經(jīng)理成長手記》就是一本很好的備選讀物。他把自己的經(jīng)驗和心得寫出來，我很高興。潘東2012年11月IT項目經(jīng)理成長手記編輯推薦來自項目第一線的管理經(jīng)驗！知名軟件企業(yè)高管的原創(chuàng)手記整理為你講述IT項目經(jīng)理是怎樣煉成的。讓我印象深刻的是周老師還特別指出了原書稿中的一些文字錯誤，讓我對一個前輩學者的嚴謹風范肅然起敬，也為自己的疏漏而汗顏。我們自知水平有限，疏漏錯誤之處難免，之所以仍愿意將這些最基層的經(jīng)驗教訓與讀者分享，是因為我們覺得：雖然自己剛從一條崎嶇的小路上蹣跚穿過，雖然自己還滿身傷痕，但只要將我們在小路上經(jīng)歷的或看到的各種困難告訴他人，就可能幫到他人。因此，項目經(jīng)理更多需要靠領導力來影響和激勵團隊，靠溝通和協(xié)調(diào)推進項目，甚至需要一定的政治和文化意識才能獲得支持。為了幫助讀者盡快跨越這個階段，本書結(jié)合自己的成長經(jīng)歷，按照時間順序記錄了從初出茅廬開始所遇到的各種困難和挑戰(zhàn)。在我踏上項目管理崗位之前，就看過一些項目管理的書籍，接受過一些培訓；對如何制定計劃、如何管理項目胸有成竹。后來發(fā)現(xiàn)，項目經(jīng)理其實是個實實在在的苦差事，過程中我曾經(jīng)幾度想要放棄，但正是前任的這句話支撐著我熬了下去，并走到今天。第一，項目經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當時正值神舟5號載人飛行成功，聽到這些意見之后郭總就問了個問題：雖然神舟5號載人飛行比美國晚了整整三十多年，你們感覺高興嗎？在座的人異口同聲地說：當然高興了！郭總繼續(xù)又問道：為什么高興呢？因為這次是我們自己的！是的，國際的先進經(jīng)驗再好，那是別人的；我們的管理經(jīng)驗再土，但是畢竟是我們自己的！想到這個故事，便有了如何寫這本書的思路：我雖沒有能力寫一本理論水平多高的書，但可以將一個項目管理實踐者所經(jīng)歷的、看到的案例整理成手記，如實地告訴大家我們曾經(jīng)遇到了什么問題、采取了什么解決方法、獲得了什么經(jīng)驗和教訓……這樣，對于遇到類似問題的讀者來說就有了一條可以參考的路徑，至少可以多一個選擇、少走些彎路。我覺得這是個很好的提議，但是寫書對我來說卻是件非常有挑戰(zhàn)的事。本來一些項目管理的經(jīng)驗教訓只會成為一段回憶了，但是一個偶然的機會促成了我寫此書的想法。從最初負責幾個人的小型項目都很吃力，到慢慢地能硬著頭皮頂住60~70人的大項目，再到后來逐漸成為一名管理十幾個項目的項目總監(jiān)。3） 老Q：小M的搭檔，主管質(zhì)量，與小M既是好朋友，但工作中也會經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)。最后需要說明，書中的案例故事盡管來源于實踐，但為了方便讀者閱讀，進行了必要的編撰。希望讀者通過閱讀本書，可以在以下方面有所收獲：1） 為那些有志于向項目管理方向發(fā)展的技術人員，提供一條可以參考的IT職業(yè)發(fā)展路徑；幫助他們了解項目經(jīng)理的發(fā)展前景、要求和方法，明晰職業(yè)規(guī)劃。項目涉及客戶、團隊、上級和伙伴等，項目經(jīng)理都是在與人打交道。因此，除了必要的解釋不涉及大量的理論知識。3） 第三部分重點介紹了小M升任項目總監(jiān)之后，在管理一組相互關聯(lián)的項目群過程中遇到的各種問題以及解決的過程，分享項目群管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓，幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系建設的要點?，F(xiàn)在項目管理理論方面的書籍比較多，但系統(tǒng)地介紹一線實戰(zhàn)經(jīng)驗的并不多。多年來我國對于IT 項目管理人才的需求日益增長，IT項目經(jīng)理也已經(jīng)成為國家急需的熱門職業(yè)，正面臨著前所未有的良好發(fā)展機遇。2） 第二部分介紹了小M擔任了項目經(jīng)理之后，從四處碰壁到能夠獨立管理一個大型項目的成長過程，介紹單項目管理實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓。本書的重點是介紹實戰(zhàn)中如何將理論落地的方法。2） 人際關系的軟技能。本書的預期讀者一是工作在一線的項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、項目總監(jiān)；二是有志于向項目經(jīng)理方向發(fā)展的軟件開發(fā)和測試人員；三是主管交付的總經(jīng)理或公司高管。4） 本書分享了一些簡單實用的項目管理工具，可以拿來在工作中使用，幫助理清思路、提高效率。2） S總：事業(yè)部總經(jīng)理，小M的頂頭上司和導師。十多年來一直從事應用軟件領域的項目管理工作，從一個普通技術人員開始，踏上了項目管理的職業(yè)生涯。2007年底，我調(diào)任神州數(shù)碼的一個合資子公司任COO，開始負責公司的整體經(jīng)營，也離開了我熟悉的項目管理領域。在一次沙龍活動之后，一位資深的IT圈朋友向我提議：為什么不把你遇到過的問題整理