【正文】 理作為各方的橋梁和紐帶，要隨時處理各方信息，保持密切溝通，解決矛盾沖突，只有這樣才能讓‘客戶’滿意?！睆倪@些工作任務的性質來看，項目經(jīng)理是項目的推動者，也是關系的協(xié)調者。” 我適合做項目經(jīng)理嗎小M了解了項目經(jīng)理的職責，雖然覺得非常有挑戰(zhàn)，但這些事情都是自己感興趣的。小M非常想知道，到底自己適合做項目經(jīng)理嗎。項目經(jīng)理是項目中的矚目人物，一旦做出失當?shù)姆磻?，會影響多方人員，因此對素質有比較高的要求。反過來，有些人確實不太適合做項目經(jīng)理，所以需要慎重選擇。”小M問：“那么‘天生的項目經(jīng)理’具備的素質是什么呢？”S總說：“可能很多素質都是必要的，但有幾個基本素質不僅重要，而且先天賦予的成分較多。由于項目組的動態(tài)性和臨時性，項目經(jīng)理對于團隊成員并不具備完全的管理權力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發(fā)和影響他人為了一個共同的目標而努力工作?！I導力’其實很好判斷，如果讓一組人在一個封閉的環(huán)境中讓他們共同去完成一個任務，但是不說明誰是這組人的負責人。這個時候，能夠幫助項目經(jīng)理堅持下去的可能只有‘責任心’。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執(zhí)行過程，設想各種意外情況，考慮如何應對。項目經(jīng)理需要成為后者，總是能同時看到事情‘有利’和‘不利’的兩個方面，善于利用自身的優(yōu)勢?渚質啤?積極主動的人最大的特點是不抱怨。積極主動的項目經(jīng)理會積極尋找方法，相信‘方法總比問題多’。’哪個更容易獲得幫助？顯然是后者。項目中會出現(xiàn)各種突發(fā)事件，有時需要忍受極大的壓力。別人問他：‘這個時候你還能睡得著？’他說：‘我現(xiàn)在幫不上忙，現(xiàn)在能做的事就是讓大家放松點。S總拿出了一張表，告訴小M這是從公司一些優(yōu)秀的項目經(jīng)理身上抽取的行為特點和思維習慣，你可以參考看看，自己是否是這樣的人：對復雜問題，會去考慮“怎么思考”，再去思考要思考的問題。先設想事情最壞的結局是什么，再努力避免無法挽回的錯誤。與人溝通時會有意識地換位思考，試圖理解如果我是對方會怎樣。有人向你抱怨和指責他人時，第一反應是為不在場的人說好話。能夠忘卻煩心事，不將煩惱帶出辦公室。S總說：“如果你對這些問題80%以上的回答都是肯定的，說明你具有一名優(yōu)秀項目經(jīng)理的潛質，選擇項目經(jīng)理作為自己的職業(yè)方向，就會有比較順暢的路徑和光明的未來。因此，請S總先做個整體的介紹，以便對需要學習的內容和方法有個底。只要參加必要的培訓或通過看書學習便可以掌握。但是，要制定合理的計劃、解決實際問題，就必須掌握必要的IT專業(yè)知識。第三，行業(yè)知識。項目經(jīng)理要想繼續(xù)成長發(fā)展，可能需要獨立拓展業(yè)務，這時必須有一定行業(yè)知識才能理解客戶的需求，才能說清項目對客戶的業(yè)務的價值。項目經(jīng)理代表公司管理項目、履行合同，需要熟悉商務環(huán)境，具備基本的商務技能。真正進入項目的第一周是最慌亂的，因為你不知道到底每天該干什么，而這時客戶正好在看著你，一旦手忙腳亂客戶就會形成不好的第一印象，直接影響你在客戶那里的威信和話語權。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。還有質量問題，大家都知道質量管理是項目管理的一部分，都知道質量管理的重要性。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值。軟技能包括很多方面，例如溝通和協(xié)調、團隊建設、政治和文化意識。其難點在于要根據(jù)不同的溝通對象的性格和背景采用適當?shù)臏贤ǚ椒ê驼勗捊嵌?，才能進行有效溝通。項目中的協(xié)調同樣重要。因此，巧妙地運用溝通技能協(xié)調各方關系和利益，尋找到各方共同點，將各方的關注點聚焦在同一個目標上，最終實現(xiàn)共贏，這是對項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)之一。團隊建設的難點在于團隊成員都是活生生的人，“人”的工作態(tài)度，責任心和滿意度直接影響項目的質量和效率。其實，項目經(jīng)理更多時候需要靠領導力進行管理，需要靠決策過程透明、巧妙使用影響力來激發(fā)個人積極性。政治因素可以帶來沖突和壓力，但也可能帶來動力和契機。圖12 項目經(jīng)理的發(fā)展地圖 涉足項目管理涉足項目管理可以從一個助理項目經(jīng)理——項目經(jīng)理的“助手”開始。第一，系統(tǒng)地閱讀書籍和參加培訓，掌握項目管理的知識，技術最好不要放手。第三，學習軟技能，體驗項目經(jīng)理的角色。這個階段工作起來可以放松一點，因為還有老項目經(jīng)理幫著補臺，所以不必過于擔心。這個階段的重點是掌握“實踐技能”和“軟技能”。第二，軟技能。項目一定屬于某個行業(yè)，項目經(jīng)理的周圍往往就有行業(yè)內各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學習機會。 成為資深項目經(jīng)理在項目經(jīng)理的道路上經(jīng)過不斷地經(jīng)驗積累，對于各種實踐技能和軟技能“精通”之后，就算是該領域的“專家”了，暫且稱之為資深項目經(jīng)理吧。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預見風險并提前幫助項目經(jīng)理進行防范，指導團隊建設和塑造氛圍，在項目組中傳遞“企業(yè)文化”。如果繼續(xù)發(fā)展可以考慮轉向業(yè)務。項目總監(jiān)與項目經(jīng)理的區(qū)別：管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目經(jīng)理管理項目。第一，客戶關系。第二，需求理解。從項目生命周期的角度看，如果能夠與客戶一起進行業(yè)務策劃，進行可行性分析，幫助客戶內部立項，不僅有助于承接項目，而且能了解項目對客戶的業(yè)務運營的價值。到了項目總監(jiān)階段，對于基本素質和軟技能也有了更高的要求。另外，因為經(jīng)常要面對眾多客戶和員工，不僅需要點對點的溝通能力，還要有比較好的宣講能力，能感染眾多的受眾。有的事情要“舉輕若重”，除了自己要承擔壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視并激發(fā)效率。具備了業(yè)務開拓能力，在公司的支持下基本就可以獨立負責某一類客戶的業(yè)務了。S總告訴小M，雖然項目管理的知識體系比較成熟，但要結合IT項目的特點提出問題來，才能在實踐中有效運用。隨著人類社會的發(fā)展，人類有組織的活動逐步分化為兩大類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業(yè)”或“運作”(Operations)，如企業(yè)流水線生產大批產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。［3］通俗地講，項目是面向特定目標的一組任務，項目受目標驅動，其本質是任務。項目在實現(xiàn)其目標的同時，有預算、時間和質量指標的要求。按照項目屬性分為開發(fā)型項目和應用性項目。系統(tǒng)實施與轉換、運行與維護。例如，客戶需要一個新的業(yè)務系統(tǒng)，可能包括需求咨詢項目、流程和組織再造項目、應用開發(fā)項目、系統(tǒng)運維等多個項目。項目組合可能共享資源，例如同一個解決方案為不同的客戶服務。盡管某些項目的交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性?！皼]有完全一樣的項目”也就“沒有完全相同的產品或服務”，就是說預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的，這與普通的產品交易非常不同。某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目成敗，這就是獨特性的實戰(zhàn)意義。項目的臨時性決定了時間約束非常重要，甚至是決定性因素。臨時性帶來的另一個問題是團隊動態(tài)性強，項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結束后小組即解散，并且在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。項目的臨時性并不意味著項目持續(xù)的時間短，一個大型項目可以持續(xù)數(shù)年。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。計劃和預算都是基于對未來的 “估計”和“假設”，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異。為了減少不確定性，應該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術和方法。 項目管理的入門知識 什么是項目管理項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協(xié)調，不斷作出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產生最佳的效果。盡管針對具體行業(yè)特點會采用不同的管理方法，但基本的管理要素相同，包括以下幾個方面：范圍（Scope）：指為了實現(xiàn)項目目標必須完成的所有工作。項目管理一個關鍵是確定活動的開始和結束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關系。包括各種特性及這些特性需要滿足的要求?！岸唷敝腹ぷ鞣秶螅翱臁敝感枰臅r間短，“好”指項目的質量高，“省”指項目的成本低。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現(xiàn)項目的目標。項目的可交付成果以及中間的活動會因為項目的不同而有很大的差異。產品生命周期是指創(chuàng)造產品的過程，通常各個階段按順序排列且不相互交叉。里程碑上的交付物通過了正式評審而進入受控的狀態(tài)就形成了項目的基線。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結構包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結構的特點比較見表21。這種組織結構中也有“項目”，但沒有專職的項目經(jīng)理，項目管理的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆訂單從售前到結束的所有費用。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。缺點是組織資源利用率較低，項目之間溝通和協(xié)作程度低；由于沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展；人員也沒有歸屬感，臨近項目結束時非常焦慮。矩陣型也分三種類型。圖25弱矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員圖26強矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員圖27平衡矩陣型注：灰框表示參與項目活動的職員矩陣型組織的優(yōu)點非常明顯：職能部門的基礎核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內協(xié)同工作，可增進橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學習的機會；各部門對項目進展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目。項目管理過程則描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作，確保項目自始至終順利進行的一系列過程。包含獲得授權，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。項目生命周期中發(fā)生重大變更可能會引發(fā)重新的一個或多個規(guī)劃過程。過程中不但要協(xié)調人員和資源，還要按照計劃推進和實施項目活動。跟蹤、審查和調整項目進展與績效，監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯(lián)系起來就構成整個項目管理活動。 項目管理的知識域《項目管理知識體系指南》［4］總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，把項目管理知識劃分為9個知識領域（整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領域包括數(shù)量不等的項目管理過程，如圖210所示。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。是指為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質量要求?！吨袊椖抗芾碇R體系》［3］中取消了溝通管理，設置了信息管理；把一部分溝通管理的內容納入了信息管理。對于執(zhí)行機構與其他部門內部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。但是，特別要注意的是，項目管理過程不等于項目的執(zhí)行過程，而是做事情的方法。 項目管理的框架項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。項目采購管理：指為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。是指為了保證所有項目相關人員的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活動。項目成本管理：指為了保證完成項目的實際費用不超過預算費用的管理過程，其作用是保證在規(guī)定預算內完成項目。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。其作用是保證各種項目要素協(xié)調運作，對沖突目標進行權衡折中，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。核心過程指那些大多數(shù)項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。為正式結束項目、項目階段或合同責任而實施的一組過程。變更請求批準之后，需要對項目管理計劃進行修改。執(zhí)行過程組。規(guī)劃過程組。根據(jù)其邏輯關系，把這42個過程歸類為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個大的過程組［4］，如圖29所示。這種類型的組織稱為復合型組織，如圖28所示?，F(xiàn)在的IT企業(yè)中，矩陣型的居多。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經(jīng)理和全職的項目行政人員，如圖26所示。圖24項目型組織3. 矩陣型矩陣型組織同時具有職能型組織和項目型組織的特征。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經(jīng)理匯報，或者為各個項目提供支持服務。但也有明顯的缺點，例如個人工作內容面向流程的輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經(jīng)理全局負責，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾，如圖23所示。向下根據(jù)專業(yè)、權限和管轄范圍分成各職能部門，通過內部管理流程確保職能部門之間相互協(xié)調完成工作。 項目的組織結構項目的組織結構有兩個含義：一是一個項目組的內部結構，二是在公司內如何組織一個項目組。里程碑包括4個要素：時間點，標志性事件，交付物，關閉條件。但是，不論項目的規(guī)模和復雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個部分：啟動項目、組織和準備、執(zhí)行項目工作和結束項目，如圖22所示。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時已經(jīng)改變工作范圍了。圖21項目管理要素間的關系舉個大家熟悉的例子——裝修。以上4個要素，范圍、時間、質量、成本，簡稱為STQC。IT項目中人力成本占相當大的比例，又難以準確估計工作量，是管理難點之一。如果沒有工作范圍的定義，項目就沒有結束的標準。項目管理應綜合協(xié)調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。［3］它包括以目標為導向的臨時性組織系統(tǒng)管理方法體系