【正文】 渡過團隊的震蕩期731同舟共濟的團隊732自己的問題自己最清楚733改變團隊734團隊才是超人735經(jīng)驗與教訓74別人眼中的你怎樣與個性員工溝通741項目組中的個性員工742團隊會議的作用743一次團隊會議744經(jīng)驗與教訓75飯桌上的話題如何讓聚餐更有意義751提前設(shè)計的話題752飯桌上的表白753感人肺腑的留言第8章身為項目總監(jiān)81忙！不知道忙什么項目總監(jiān)是干什么的811項目總監(jiān)的生態(tài)環(huán)境812從哪里入手813新官上任三把火814經(jīng)驗與教訓82項目經(jīng)理怎么知道每天該干什么《項目經(jīng)理手冊》的誕生821問題的原因822解決問題的思路823《項目經(jīng)理手冊》的建立過程824如何推進《項目經(jīng)理手冊》825經(jīng)驗與教訓83三分鐘怎么說清項目進展三層計劃方法831從全局看到個體832三層計劃的分層833三層計劃的制定過程834三層計劃的跟蹤835經(jīng)驗與教訓84總經(jīng)理的肩膀怎么創(chuàng)造項目841跟客戶談什么842如何整合資源843怎樣簽新項目844經(jīng)驗與教訓第9章項目群的質(zhì)量管理91將交付物集中起來組織級的配置管理911從分散到集中912從文件到任務(wù)913從手工到自動914經(jīng)驗與教訓92再好的過程不執(zhí)行也沒用如何進行過程審計921怎樣確保過程規(guī)范落地922怎么進行過程審計923怎樣讓審計深入項目924找出問題是為了改進925經(jīng)驗與教訓93捂不住的問題如何讓交付過程透明化931項目經(jīng)理為什么想捂問題932怎樣讓項目經(jīng)理愿意亮問題933敢不敢把問題亮給客戶934經(jīng)驗與教訓第10章項目群的團隊管理101敗則拼死相救資源規(guī)劃和調(diào)配1011為什么要人總這么急1012報工到報派工系統(tǒng)1013執(zhí)行中的問題1014資源調(diào)配和協(xié)調(diào)1015人力資源規(guī)劃1016經(jīng)驗與教訓102堵不如疏員工的溝通1021了解清楚情況1022采取什么態(tài)度處理1023問題處理過程1024項目組中的溝通1025經(jīng)驗與教訓103項目經(jīng)理的搖籃項目經(jīng)理的社區(qū)1031為什么建立項目經(jīng)理社區(qū)1032什么是項目經(jīng)理社區(qū)1033活動的內(nèi)容安排1034幾次經(jīng)典的活動1035經(jīng)驗與教訓尾聲組織級項目管理之路附錄IT項目管理工具索引參考文獻自序我1998年博士畢業(yè)后加入聯(lián)想，后隨集團的分拆轉(zhuǎn)入神州數(shù)碼。3） 幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系，以便拓展更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。掌握了項目管理理論還不能立刻成為項目經(jīng)理，還需要掌握一些必要的工具、方法和經(jīng)驗，提高實踐技能才能勝任。圍繞小M在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段所遇到的不同挑戰(zhàn)，本書的內(nèi)容分成了三個部分：1） 第一部分介紹了技術(shù)出身的小M選擇和規(guī)劃項目經(jīng)理的職業(yè)路徑的過程，并結(jié)合IT項目的特點介紹了項目管理的一些基本概念和知識，作為讀者閱讀本書的預備知識。本書以虛擬人物小M的成長路徑為主線、案例故事為引導，從一個實踐者的角度介紹項目管理的實戰(zhàn)技能和經(jīng)驗教訓。落地的方法聚焦在兩個方面：1） 理論到實踐的最后1公里。2） 幫助讀者通過案例了解理論怎樣落地，提升實踐技能和軟技能，以便在項目管理的職業(yè)路徑上更好、更快地成長。4） G總：客戶方的項目負責人，小M的客戶接口人。2009年我在軟件協(xié)會過程改進分會的大會上作了一個關(guān)于組織級項目管理實踐的演講，引起了圈內(nèi)很多朋友的興趣；后來，又多次以沙龍的形式與同行朋友們分享。于是，從2010年初開始就和我共事多年的好友韓秋泉一起著手撰寫本書。為了給想做項目經(jīng)理的朋友一些職業(yè)規(guī)劃的參考，本書開頭花了一些筆墨，說明了項目經(jīng)理是干什么的，什么樣的人適合做項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的知識和技能要求，以及今后可能的發(fā)展路徑。這樣的案例組織方式可能最接近讀者們的實際體驗，希望這些案例能幫助剛剛涉足項目管理的朋友盡快進入實踐，幫助已經(jīng)遇到了困難的朋友得到啟發(fā)、找到方法。這就是我們寫此書的目的和最大的心愿。親歷情景案例分析+實用職場工具分享！各種悲催！各種吐槽！幫你應(yīng)對IT項目中最不愿意碰到的那些事兒！口口相傳，傾囊相授做IT項目經(jīng)理不得不掌握的三重修煉：明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，跨越理論到實踐的最后一公里，用軟技能解決硬問題。作者潘東曾就職于中國最大的系統(tǒng)集成企業(yè)神州數(shù)碼、他帶過典型的中國式大項目，他熟悉來自西方的項目管理在中國落地生根的所有細節(jié)、他親身走過技術(shù)人員到項目經(jīng)理到大企業(yè)副總裁職業(yè)道路、他是名校博士、他是很棒的演講者，還有最后一點，他一直愛項目管理，所有這些，注定了這本書是獨一無二的。潘東在軟件領(lǐng)域從業(yè)多年，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。猶豫的原因，我不是項目管理專家，我無法給出專業(yè)的評價。第一次見到潘東，是我們在一個大型銀行的項目上，因為需要同另一家國際知名的IT企業(yè)合作，所以壓力來自兩方面。最后再通過項目管理，把解決方案轉(zhuǎn)化成核心技術(shù)產(chǎn)品或平臺。因此從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。當代項目管理界根據(jù)對項目管理所關(guān)注的重點，可以歸納為最優(yōu)化、過程學、組織學、成功學、決策學、權(quán)變學、治理學以及營銷學等八個學派，項目管理作為一門學科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。其中的重點是介紹實戰(zhàn)中如何將理論聯(lián)系實際，項目經(jīng)理如何處理好客戶關(guān)系、人員溝通以及團隊建設(shè)?，F(xiàn)在，年紀輕輕已經(jīng)成了一名總經(jīng)理，獨立負責了公司的一大塊業(yè)務(wù)。這種兼職的項目經(jīng)理實際上并不承擔上述職責。第二，負責項目交付。一個IT項目可能涉及投資方、客戶、分包單位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社會等各方面的關(guān)系；面對的‘客戶’也不是一個人，而是一個群體。所以，項目經(jīng)理也被戲稱為‘迷你’CEO。具有不同素質(zhì)的人對同樣的事情會采取完全不同的反應(yīng)。當然，這也不是說不善言辭一定就做不了項目經(jīng)理，只是要比其他人付出更多的努力，可能在成長的路上會艱苦一些。項目經(jīng)理的口號應(yīng)該是‘跟我沖’，而不是‘給我上’。具有強烈責任心的人，還有個特點，會非常注重細節(jié)，能主動發(fā)現(xiàn)問題。如果團隊總是看到一個整天愁眉苦臉、滿腹牢騷的項目經(jīng)理，大家可能擔心他隨時會撂挑子，士氣可想而知。第四，壓力承受?！毙聽得非常入神，但是仍不知道自己是否滿足這些素質(zhì)要求。犯了錯誤之后一定會總結(jié)經(jīng)驗教訓，保證不犯重復的錯誤。認可別人比自己強，認為需?鶉稅鎦?至少有一項業(yè)余愛好可以讓自己放松。”“專業(yè)知識、實踐技能、軟技能？”，小M沒有想到項目經(jīng)理要知道這么多的東西。也許有人認為，項目管理是一種通用的理論，可以適用于各個領(lǐng)域，所以項目經(jīng)理可以不懂IT專業(yè)知識。特別是從事應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的項目經(jīng)理更是如此，如果不了解客戶的基本業(yè)務(wù)流程，甚至連一些客戶的術(shù)語都聽不懂，又怎么與客戶溝通呢？從職業(yè)發(fā)展角度來看，行業(yè)知識也是項目經(jīng)理“增值”的重要方法。第二，項目啟動。如何讓每個人知道該干什么，如何知道每人干得怎么樣，如何檢查是否完成了工作，如何進行工作調(diào)整，只有這些操作層面的問題解決了，才能做到對項目狀態(tài)了如指掌，才能將計劃用于每個團隊成員的時間管理。有時會發(fā)現(xiàn)兩個人使用同樣的方法，取得的成效卻不同，就是因為軟技能水平的差異造成的。談判不僅是信息的交流，還要涉及利益的交換，幾乎是項目經(jīng)理的一項生存技能。團隊建設(shè)需要員工之間的溝通，解決成員之間的沖突，營造和諧的氛圍；但最重要的是迅速凝聚成員，建立相互之間的信任和依賴。例如，出于“政治”目的而提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），或者為了遵從不同“上級”的意圖而不斷“折騰”造成動蕩，或者高層的人事變動直接造成項目被迫終止。在這個階段的重點是“掌握知識”和“學習技能”。如果有機會幫著項目經(jīng)理處理一些外部關(guān)系，也可以學習如何與客戶和合作伙伴打交道。在實踐中要不斷積累經(jīng)驗，舉一反三，將項目管理知識變成項目管理技能。第二，財務(wù)知識的要求是無法回避的，盡管不需要很深入的了解，但至少學會“算賬”，否則無法對項目的損益負責。如果一個項目經(jīng)理能夠走到這一步，已經(jīng)有相當?shù)某删土耍瑢τ趩雾椖康墓芾硪呀?jīng)完全不在話下。為了達到這些目的，項目總監(jiān)需要幾個方面的成長。第三，業(yè)務(wù)策劃。過程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能順利完成方案制定、售前支持、合同簽訂等過程。如果經(jīng)歷了上述的過程，知道了怎樣開辟一個項目群并進行管理，就可以不斷發(fā)掘新的項目機會、不斷拓展和成長。 項目的基本概念 什么是項目項目源于人類有組織的活動。項目都有明確界定的工作范圍，雖然項目的目標是明確而具體的，但實現(xiàn)目標的方案是可以選擇的，因而項目的工作范圍需要定義。軟件系統(tǒng)：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件等；應(yīng)用軟件，為特定客戶的應(yīng)用需求所開發(fā)的軟件。項目組合：為了有效管理和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作，項目或項目集之間不一定有依賴關(guān)系。因此，每個項目都有區(qū)別，每個項目都可能做某些前所未有的工作——“沒有完全一樣的項目”。當項目目標達成時，或項目因不能、不會達到目標而終止時，當項目的需求不復存在時，項目就結(jié)束了?？梢院敛豢鋸埖卣f：優(yōu)秀的團隊效益顯著，而松散的團隊風險巨大。項目團隊面臨的任務(wù)可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。而新方法中存在的缺陷卻難以預料，可能會出現(xiàn)新的問題，增加了項目的不確定性。對于IT公司來說，項目管理能力是核心競爭力之一。質(zhì)量（Quality）：指項目滿足明確或隱含需求的程度。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。［4］各個項目階段的工作重點不同，涉及組織不同，人員技能不同，將項目劃分成合乎邏輯的一些子集，有助于管理、規(guī)劃和控制。到達里程碑后要對項目進行評估，確定是按計劃繼續(xù)執(zhí)行，還是進行必要的變更和調(diào)整，如果有必要甚至會終止項目。例如，公司內(nèi)有市場、銷售、產(chǎn)品、交付和服務(wù)幾大部門，各部門相對獨立工作。項目型組織的優(yōu)點是項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導，所有人都為項目經(jīng)理工作；項目組對客戶高度負責；目標一致，一切圍繞項目進行組織。平衡矩陣組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目，如圖27所示。圖28復合型組織注：灰框表示參與項目活動的職員 項目管理的知識體系 項目管理過程過程是指為了完成預定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動或活動。包含明確的項目范圍，定義和優(yōu)化目標，為實現(xiàn)上述目標而制定行動方案的過程。監(jiān)控過程組。輔助過程指那些視項目實際情況可取舍的項目管理過程。項目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進行的工作，項目范圍的完成與否是用計劃來度量的。項目溝通管理：指為了確保項目信息及時且恰當?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個管理過程。這個矩陣中的內(nèi)容就是一個項目經(jīng)理應(yīng)該掌握的基本管理過程，見表22。項目采購管理由下列項目管理過程組成：采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。項目質(zhì)量管理。項目范圍管理：指為了實現(xiàn)項目目標，對項目的工作內(nèi)容進行確定和控制的管理過程。需要正式驗收項目或階段成果，按正規(guī)的程序結(jié)束工作任務(wù)。完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。圖29管理過程組之間的關(guān)系啟動過程組。而且，很多組織可能在不同層次上用到上述不同結(jié)構(gòu)。項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執(zhí)行中小組成員服從項目經(jīng)理領(lǐng)導。圖23職能型組織2. 項目型與職能型組織相反的是項目型組織。這里所說的是第二種情況，包括如項目的資源獲取和運作方式。圖22項目的生命周期項目生命周期與產(chǎn)品生命周期不同。措施一和措施二沒有改變范圍，但改變了成本、質(zhì)量，對應(yīng)圖21中的路徑B；而措施三改變了項目的范圍，對應(yīng)圖21中的路徑C。對一個項目來說，最理想的情況就是“多、快、好、省”。時間（Time）：指完成項目所有工作需要的時間，也指每個活動的具體開始和完成日期。全過程的動態(tài)管理。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但過度計劃其實是在試圖精確地預測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現(xiàn)難以與實際一致，而不得不頻繁地進行調(diào)整。3. 不確定性項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預算由規(guī)定的人員完成。團隊每個人都要有嚴格的時間觀念，在接受任務(wù)時必須明白“需要什么時候完成”，只有這樣團隊才能協(xié)同工作。為了解決這個問題，項目開始前要通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么，合同意義非常重大。1. 獨特性每個項目都會創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項目集：為了實現(xiàn)對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制，將一組相互關(guān)聯(lián)且需要協(xié)調(diào)的項目集中管理。按照廠商的類型分類，包括軟硬件產(chǎn)品制造、系統(tǒng)集成和信息服務(wù)。［4］從廣義上定義項目是為實現(xiàn)特定目標的一次性任務(wù)。學了沒多久，小M就覺得理論很枯燥，好像與實際工作距離很遠，不知道到底有什么意義。有些事情要“舉重若輕”，盡管自己要承擔很大壓力，卻要在下屬面前表現(xiàn)得非常輕松。由于項目總監(jiān)是業(yè)務(wù)策劃者，需要評估項目的投資收益、估算項目成本，確定收款節(jié)奏、最終核算項目損益，以保證項目成果能夠給客戶帶來預定的業(yè)務(wù)價值，同時給公司帶來合理的利潤。第二個層次，是幫助客戶個體成功，了解不同個體的期望，通過項目讓“客戶”體現(xiàn)價值，建立穩(wěn)固的關(guān)系。 成為項目總監(jiān)項目總監(jiān)在不同企業(yè)中有不同定位，但是基本都是負責一個（類）客戶的項目群，為客戶提供長期服務(wù)的唯一接口。對子項目不能通過命令進行管理，更多需要的是經(jīng)驗傳授和案例指導。項目經(jīng)理雖然已經(jīng)成為了全權(quán)“負責人”，但是需要通過他人完成工作，團隊建設(shè)、激勵鼓舞的能力就成?乇傅哪芰?。虽然软技能很难脆]楸舊涎埃