【正文】 膊⒎敲揮芯榭裳?。染JＭ苡懈隹梢隕塘亢頹虢痰娜?，原来的“教临E薄系南钅烤淼鬧匾躍拖允境隼戳耍梢韻蛩虢桃恍┚嚀宓奈侍狻?在做項目的過程中，也是學習一些專業(yè)知識的好機會。哪怕是擔任一個小型和中型項目的項目經理，都不能再想“撂挑子”了，否則對于項目、客戶和團隊都有重大的影響。比如，組織一個會議，會前需要什么準備？怎么確定日程？怎么協調多人的時間？會議上怎么形成決議？事后怎么進行跟蹤？這些執(zhí)行中的問題在理論體系中可能不會提及，也可能只是短短的幾句話，但在實踐中卻是形成執(zhí)行力的基礎。 項目經理的職業(yè)規(guī)劃小M想知道，如果做出了職業(yè)選擇，成為一名項目經理，在工作中應該怎樣開始自己的職業(yè)生涯呢？成為項目經理之后，又可以走向什么樣的崗位呢？S總結合公司的職位體系，給出了一條可以參考的職業(yè)生涯路徑，從助理項目經理開始，到項目經理、高級項目經理，直到總監(jiān)，如圖12所示。項目經理有時覺得自己擔負了這么多的重任，卻好像沒有什么權力進行獎懲。如果各方對利益沒有達成共識，會使項目從一開始就暗藏危機。溝通包括識別溝通對象、建立溝通渠道和明確溝通信息。 軟技能項目管理需要大量的溝通協調工作，涉及到客戶、伙伴、項目團隊，項目干系人等多方面人員。項目管理知識介紹了項目計劃的一般方法，但項目中涉及的人員可能很多，需要團隊一起制定計劃。就拿接手一個具體項目來說，進入項目時有兩項技能就很關鍵：第一，商務技能。實際上，IT行業(yè)多數項目經理都是從技術線轉過來的，也是這個道理。項目管理知識比較成體系，有很多專業(yè)書籍，內容涉及項目和項目管理的基本概念，項目的生命周期、組織結構、管理過程、知識領域，以及整個的管理框架。對無能為力的事，仍能保持樂觀和幽默。有問題當面談，背后不飛短流長。眾說紛紜的時候，會選擇到現場獲得一手資料，獨立思考和判斷。他連夜把程序員叫過來修改程序，在別人忙得焦頭爛額的時候，他自己卻在旁邊的椅子上呼呼大睡。被敵人包圍了，一個指揮官報告說：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個指揮官報告說：‘我被包圍了，需要空中支援。桌子上放著半杯水，消極的人會說‘唉！只剩半杯水了’，而積極的人會說‘耶！我們還有半杯水’。項目執(zhí)行過程中，會遇到很多困難，經常會超出原先的想象。項目經理雖然是項目領導核心，但需要依賴團隊完成任務。當然，‘天生項目經理’并不是說他們不需要學習和實踐，而是說具備某些素質的人員擔任項目經理可以充分發(fā)揮特長，從而比較自信，發(fā)展得也比較順利。因為，這不僅對客戶和團隊會造成非常大的不利影響，對自己也非常不利，畢竟技術的發(fā)展實在是太快了，再想退回到技術路線的難度也很大。項目過程中還需要通過各種措施進行團隊建設，打造高效團隊。完成交付成果之后，要將成果移交給客戶，確保客戶可以穩(wěn)定地使用系統(tǒng)。IT項目一般比較復雜，交付風險比較大，需要在合同中約定工作范圍、進度計劃，要估算成本和人力資源。S總熱情接待了小M，并回答了小M的問題。為了適應管理要求，該公司已經引進并實施了“項目型”管理模式，企業(yè)內按行業(yè)劃分成事業(yè)部，項目是事業(yè)部最基本的業(yè)務運作單位；各事業(yè)部內設專職的項目經理，項目經理對項目的全過程負責,因此是公司最重要的基層管理角色之一。項目管理是把知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以達到項目的要求，前者通過合理運用和整合啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾 5個過程組的42個項目管理過程來實現，后者則從直接涉及項目管理的需求管理、項目策劃、項目監(jiān)控、定量項目管理、供應商協議管理以及風險管理等7個過程域的59個實踐的優(yōu)化組合來實現。泰勒（Frederick W. Taylor）先生開創(chuàng)了項目管理領域，并相繼有甘特圖、關鍵路徑法、工程評價和評審技術等項目管理技術的出現。它是典型的系統(tǒng)工程。作為IT服務的綜合提供者，項目管理是核心能力之一。他把自己的經驗和心得寫出來，我很高興。韓秋泉曾任多個大型軟件項目的項目經理，歷任神州數碼西安開發(fā)中心的質量總監(jiān)、總經理等職務。項目管理者聯盟總經理 宣曉鋒作者簡介潘東，畢業(yè)于上海交通大學計算機系，獲博士學位。從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。最后，想把此書作為送給女兒的一個禮物。這些軟能力很難通過理論教導獲取，但或許可以通過案例學習和借鑒。但是進入項目之后才發(fā)現，理論好比是教人如何在地圖上規(guī)劃一條路，而實踐則好比是要在現實中一步一個腳印地走完這條路。對很多從事技術工作的朋友來說，項目經理不僅是個光環(huán)籠罩的職位，也是走向管理的一條捷徑。因為自己雖然有一些實踐經驗，但理論水平有限，寫出來的東西都很土，與主流的項目管理書籍相比實在拿不出手。2005年初，我擔任了神州數碼融信軟件有限公司副總裁，開始全面管理西安開發(fā)中心，這是我項目管理職業(yè)生涯的最高點。書中主要人物也是虛擬的，切勿對號入座。同樣的事情，軟技能不同執(zhí)行的效果則完全不同。本書以案例為基本單元，案例從項目管理、質量管理，軟技能三個方面進行組織。IT項目經理成長手記 前言伴隨著信息時代的到來，我國IT行業(yè)飛速發(fā)展，IT項目的投資已經位居全國各個行業(yè)的前幾名。每節(jié)均以主人公小M相關的一個案例故事開頭，之后結合案例進行分析和討論，介紹問題解決方法和經驗教訓。本書重點介紹客戶關系、人員溝通以及團隊建設方面的軟技能。主要角色有以下幾個：1） 小M：主角，本書主要以其職業(yè)生涯的歷程為線索。這期間雖然工作壓力非常大，但我有幸親歷了一個開發(fā)中心從小變大的全過程，也有機會從公司的角度思考項目管理的一些問題。猶豫中想起了發(fā)生在郭為先生（神州數碼董事局主席）身上的一個小故事：2005年郭總帶領神州數碼一些干部參觀西安開發(fā)中心，在了解了開發(fā)中心的情況之后非常開心。但是，捷徑并不代表最快，更不代表最容易。雖然從地圖上也能看到山川河流的標記，但是和實際的跋山涉水、翻山越嶺比起來有天壤之別；不僅地面上荊棘叢生、溝壑縱橫等情況在地圖上看不到，而且突然從山上滑落的巨石更是制定計劃時想不到的。因此，書中設置了幾個具有代表性的角色并貫穿于各個案例故事，這些角色之間有時沖突、有時合作，案例中還描述了他們之間的溝通、協調和談判的過程。她剛剛出生不久我就離開家到西安工作，一眨眼的功夫她就長大了。對于從業(yè)者，具有很強的閱讀性?，F任鼎捷軟件股份有限公司副總裁，中國軟件協會過程改進分會副會長。他在質量和測試方面有深厚功底，在西安開發(fā)中心建立了一支約 200人的專業(yè)測試隊伍和完整測試體系，并成功地將交付能力推向市場，為建設銀行、興業(yè)銀行、中信銀行、光大銀行等客戶提供了測試服務。讀了周教授的序，我就釋然了。而其他核心能力的積累也往往依靠項目管理能力的轉化。如果沒有系統(tǒng)思維是無法理解和完成項目管理的全部內容的。20世紀中期，曾獲得美國總統(tǒng)勛章、享有“現代管理學之父”美譽的彼得但是，迄今為止，系統(tǒng)介紹一線實戰(zhàn)經驗的項目管理書籍很少，因此，《IT 項目經理成長手記》一書就顯得特別珍貴。小M覺得，項目經理受人尊重、令人羨慕。小M首先問：“S總，請問項目經理是個什么樣的角色呢？”S總說：“項目經理是公司委派的負責實現項目目標的個人，是公司授權的項目負責人，是項目的直接組織者和領導者。項目經理近距離地了解需求、資源等約束，制定的項目實施方案才會切實可行。然后，將后續(xù)服務移交給服務部門，確?？蛻舻玫匠掷m(xù)的服務保障。”從這些工作任務的性質來看，項目經理是項目的推動者，也是關系的協調者。小M非常想知道，到底自己適合做項目經理嗎。反過來，有些人確實不太適合做項目經理，所以需要慎重選擇。由于項目組的動態(tài)性和臨時性，項目經理對于團隊成員并不具備完全的管理權力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發(fā)和影響他人為了一個共同的目標而努力工作。這個時候，能夠幫助項目經理堅持下去的可能只有‘責任心’。項目經理需要成為后者，總是能同時看到事情‘有利’和‘不利’的兩個方面，善于利用自身的優(yōu)勢?渚質啤?積極主動的人最大的特點是不抱怨?！膫€更容易獲得幫助？顯然是后者。別人問他：‘這個時候你還能睡得著？’他說：‘我現在幫不上忙，現在能做的事就是讓大家放松點。先設想事情最壞的結局是什么，再努力避免無法挽回的錯誤。有人向你抱怨和指責他人時，第一反應是為不在場的人說好話。S總說：“如果你對這些問題80%以上的回答都是肯定的，說明你具有一名優(yōu)秀項目經理的潛質，選擇項目經理作為自己的職業(yè)方向，就會有比較順暢的路徑和光明的未來。只要參加必要的培訓或通過看書學習便可以掌握。第三，行業(yè)知識。項目經理代表公司管理項目、履行合同，需要熟悉商務環(huán)境，具備基本的商務技能。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值。其難點在于要根據不同的溝通對象的性格和背景采用適當的溝通方法和談話角度，才能進行有效溝通。因此，巧妙地運用溝通技能協調各方關系和利益，尋找到各方共同點，將各方的關注點聚焦在同一個目標上，最終實現共贏，這是對項目經理最大的挑戰(zhàn)之一。其實，項目經理更多時候需要靠領導力進行管理，需要靠決策過程透明、巧妙使用影響力來激發(fā)個人積極性。圖12 項目經理的發(fā)展地圖 涉足項目管理涉足項目管理可以從一個助理項目經理——項目經理的“助手”開始。第三，學習軟技能，體驗項目經理的角色。這個階段的重點是掌握“實踐技能”和“軟技能”。項目一定屬于某個行業(yè)，項目經理的周圍往往就有行業(yè)內各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學習機會。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預見風險并提前幫助項目經理進行防范，指導團隊建設和塑造氛圍，在項目組中傳遞“企業(yè)文化”。項目總監(jiān)與項目經理的區(qū)別：管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目經理管理項目。第二，需求理解。到了項目總監(jiān)階段，對于基本素質和軟技能也有了更高的要求。有的事情要“舉輕若重”，除了自己要承擔壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視并激發(fā)效率。S總告訴小M，雖然項目管理的知識體系比較成熟，但要結合IT項目的特點提出問題來，才能在實踐中有效運用。［3］通俗地講，項目是面向特定目標的一組任務，項目受目標驅動，其本質是任務。按照項目屬性分為開發(fā)型項目和應用性項目。例如，客戶需要一個新的業(yè)務系統(tǒng)，可能包括需求咨詢項目、流程和組織再造項目、應用開發(fā)項目、系統(tǒng)運維等多個項目。盡管某些項目的交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗，這就是獨特性的實戰(zhàn)意義。臨時性帶來的另一個問題是團隊動態(tài)性強，項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結束后小組即解散，并且在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。為了減少不確定性，應該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術和方法。在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調，不斷作出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產生最佳的效果。項目管理一個關鍵是確定活動的開始和結束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關系?！岸唷敝腹ぷ鞣秶螅翱臁敝感枰臅r間短，“好”指項目的質量高，“省”指項目的成本低。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現項目的目標。產品生命周期是指創(chuàng)造產品的過程，通常各個階段按順序排列且不相互交叉。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結構包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結構的特點比較見表21。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。矩陣型也分三種類型。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目。包含獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。過程中不但要協調人員和資源，還要按照計劃推進和實施項目活動。項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯系起來就構成整個項目管理活動。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。是指為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質量要求。對于執(zhí)行機構與其他部門內部簽訂的正式協議，也同樣適用。 項目管理的框架項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。是指為了保證所有項目相關人員的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活動。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。核心過程指那些大多數項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。變更請求批準之后，需要對項目管理計劃進行修改。規(guī)劃過程組。這種類型的組織稱為復合型組織，如圖28所示。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職的項目行政人員，如圖26所示。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經理匯報，或者為各個項目提供支持服務。向下根據專業(yè)、權限和管轄范圍分成各職能部門，通過內部管理流程確保職能部門之間相互協調完成工作。里程碑包括4個要素：時間點，標志性事件，交付物，關閉條件。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。圖21項目管理要素間的關系舉個大家熟悉的例子——裝修。IT項目中人力成本占相當大的比例，又難以準確估計工作量，是管理難點之一。項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數大。特別是一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內不能融洽合作，甚至內部分裂，則可能直接造成項目的失敗。項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。例如，即使采用相同的產品、由相同的團隊來建設，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，根據客戶的不同要求提供不同的解