【正文】 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：指對(duì)項(xiàng)目可能遇到的各種不確定因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與量化、制定對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列工作，其作用是識(shí)別、分析以及對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行即時(shí)的響應(yīng)。圖210項(xiàng)目管理的知識(shí)域項(xiàng)目整合管理：指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過(guò)程。每個(gè)里程碑也會(huì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行重新的審核。缺點(diǎn)是員工要為兩個(gè)上級(jí)工作，管理比較困難；溝通環(huán)節(jié)多，平衡項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難。職能型組織具有專業(yè)化程度高、專家集中、利于個(gè)人發(fā)展等優(yōu)點(diǎn)。因此，項(xiàng)目階段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身特征及其應(yīng)用領(lǐng)域特點(diǎn)。有時(shí)還可能對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程設(shè)定明確要求，必須遵循一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，提供過(guò)程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。［4］而《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系》對(duì)項(xiàng)目管理有更深入的闡述：項(xiàng)目管理是一種基于系統(tǒng)思想與權(quán)變理念，面向?qū)ο蟮慕M織管理方法論。項(xiàng)目交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，一般不具有臨時(shí)性。普通商品交易在買賣前產(chǎn)品可以看得見，摸得著，合適就買，不合適就算了。IT項(xiàng)目因?yàn)槠湟?guī)模和復(fù)雜度較大，可能會(huì)劃分成多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理。從古代的都江堰水利工程、現(xiàn)代的三峽工程，到著名的“阿波羅”計(jì)劃，神舟飛船工程等，都是項(xiàng)目。第二，團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)成為必要技能。項(xiàng)目總監(jiān)是客戶服務(wù)的統(tǒng)一接口，在客戶面前直接代表公司，與客戶建立相互信賴關(guān)系是必須的。資深項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別在于有能力管理大型復(fù)雜項(xiàng)目，這類項(xiàng)目往往由若干子項(xiàng)目構(gòu)成，各個(gè)子項(xiàng)目被相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行管理，但子項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系密切。如果覺得自己不適合做項(xiàng)目管理，還可以果斷地退出，對(duì)自己和項(xiàng)目都不會(huì)造成太大的損失。具備政治和文化意識(shí)，能巧妙利用“勢(shì)能”影響決策過(guò)程，或者在正常組織關(guān)系難以驅(qū)動(dòng)的情況下取得支持，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在困境下獲得成功。項(xiàng)目需要滿足一群人的期望，這些人員往往擁有不同的行為規(guī)范、背景和利益。但項(xiàng)目中質(zhì)量管理人員到底應(yīng)該做什么，什么情況下有權(quán)喊停，這些必須明確。 實(shí)踐技能相對(duì)專業(yè)知識(shí)而言，實(shí)踐技能比較難獲得，需要一定的時(shí)間積累才能逐步掌握。 專業(yè)知識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理需要熟悉和掌握的專業(yè)知識(shí)包括項(xiàng)目管理知識(shí)、IT專業(yè)知識(shí)以及行業(yè)知識(shí)。傾聽時(shí)腦子想的是“對(duì)方的想法是什么”，而不是想怎么給對(duì)方一個(gè)回答。有壓力承受能力的人當(dāng)困難來(lái)臨的時(shí)候仍能鎮(zhèn)定自若，仍能冷靜思考，即使在無(wú)能為力的時(shí)候，還能保持‘風(fēng)度’和‘幽默感’，從而穩(wěn)定軍心、解決問(wèn)題。這樣的人就是我們常說(shuō)的‘操心命’，但這樣的品質(zhì)在項(xiàng)目管理中特別有用，有助于發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題、防范潛在風(fēng)險(xiǎn)，這樣的人也比一般人看得遠(yuǎn)，想得透。第一，領(lǐng)導(dǎo)力。因此，更加堅(jiān)定地想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要制定思路清晰、考慮周密的計(jì)劃，還要調(diào)集資源、委派任務(wù)，推進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行；過(guò)程中，還要及時(shí)處理出現(xiàn)的問(wèn)題，定期向有關(guān)人員匯報(bào)進(jìn)展，保證在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)交付項(xiàng)目成果。由于公司的項(xiàng)目技術(shù)性比較強(qiáng)，需要既懂得IT技術(shù)又具備項(xiàng)目管理技能的人才，因此鼓勵(lì)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型做項(xiàng)目經(jīng)理。在這方面的理論著作很多，有描述經(jīng)典軟件開發(fā)的項(xiàng)目管理；有描述新型軟件開發(fā)的項(xiàng)目管理；還有描述迭代增量式開發(fā)的統(tǒng)一軟件開發(fā)過(guò)程。作品中甚至用了很多我們的習(xí)慣用語(yǔ)和案例。答應(yīng)的原因，我們是戰(zhàn)友，我們?cè)?jīng)一起艱苦的奮斗。主人公小M在項(xiàng)目管理職業(yè)發(fā)展道路上碰到了諸多困惑、障礙與磨難，但最終在S總的指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)了跨越，收獲成功與喜悅，成長(zhǎng)為一名合格的項(xiàng)目總監(jiān)。他在健康欠佳的情況下仍細(xì)致地審閱了全書，提出了很多中肯意見和寶貴建議，并特別為此書作序。第二，如何跨越理論到實(shí)踐的距離。在一次沙龍活動(dòng)之后，一位資深的IT圈朋友向我提議：為什么不把你遇到過(guò)的問(wèn)題整理成一本書？現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的理論書籍非常多，但是關(guān)于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的書籍就太少了。4） 本書分享了一些簡(jiǎn)單實(shí)用的項(xiàng)目管理工具，可以拿來(lái)在工作中使用，幫助理清思路、提高效率。2） 第二部分介紹了小M擔(dān)任了項(xiàng)目經(jīng)理之后，從四處碰壁到能夠獨(dú)立管理一個(gè)大型項(xiàng)目的成長(zhǎng)過(guò)程，介紹單項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)技能和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。因此，除了必要的解釋不涉及大量的理論知識(shí)。3） 老Q：小M的搭檔，主管質(zhì)量，與小M既是好朋友，但工作中也會(huì)經(jīng)常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)時(shí)正值神舟5號(hào)載人飛行成功，聽到這些意見之后郭總就問(wèn)了個(gè)問(wèn)題：雖然神舟5號(hào)載人飛行比美國(guó)晚了整整三十多年，你們感覺高興嗎？在座的人異口同聲地說(shuō)：當(dāng)然高興了！郭總繼續(xù)又問(wèn)道：為什么高興呢？因?yàn)檫@次是我們自己的！是的，國(guó)際的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)再好，那是別人的；我們的管理經(jīng)驗(yàn)再土，但是畢竟是我們自己的！想到這個(gè)故事，便有了如何寫這本書的思路：我雖沒(méi)有能力寫一本理論水平多高的書，但可以將一個(gè)項(xiàng)目管理實(shí)踐者所經(jīng)歷的、看到的案例整理成手記，如實(shí)地告訴大家我們?cè)?jīng)遇到了什么問(wèn)題、采取了什么解決方法、獲得了什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)……這樣，對(duì)于遇到類似問(wèn)題的讀者來(lái)說(shuō)就有了一條可以參考的路徑，至少可以多一個(gè)選擇、少走些彎路。為了幫助讀者盡快跨越這個(gè)階段，本書結(jié)合自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷，按照時(shí)間順序記錄了從初出茅廬開始所遇到的各種困難和挑戰(zhàn)。潘東2012年11月IT項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)手記編輯推薦來(lái)自項(xiàng)目第一線的管理經(jīng)驗(yàn)！知名軟件企業(yè)高管的原創(chuàng)手記整理為你講述IT項(xiàng)目經(jīng)理是怎樣煉成的。曾經(jīng)負(fù)責(zé)多個(gè)大型軟件項(xiàng)目以及組織級(jí)項(xiàng)目管理，曾任神州數(shù)碼西安開發(fā)中心總經(jīng)理，神州數(shù)碼通用技術(shù)有限公司的COO的職務(wù)。有了專家的評(píng)價(jià)，我就不用擔(dān)心我有誤導(dǎo)的嫌疑了。而兩化融合的過(guò)程中，我們又往往忽視了信息產(chǎn)業(yè)的工業(yè)化。本書以項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、軟技能三個(gè)方面進(jìn)行組織的案例為基本單元，采用敘事的風(fēng)格，首先結(jié)合 IT 項(xiàng)目的特點(diǎn)介紹項(xiàng)目管理的基本概念和知識(shí)，接著介紹單項(xiàng)目管理的實(shí)戰(zhàn)技能和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，再進(jìn)一步介紹項(xiàng)目群管理的實(shí)戰(zhàn)技能和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一些企業(yè)中由職能經(jīng)理代替項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理是兼職和客串的角色。第四，管理干系人的關(guān)系。S總說(shuō)：“是否適合首先考慮的是個(gè)人素質(zhì)。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’應(yīng)該干什么，下一個(gè)目標(biāo)在哪里。項(xiàng)目經(jīng)理必須時(shí)刻保持好的心態(tài)，如果團(tuán)隊(duì)始終看到一個(gè)信心滿滿、鎮(zhèn)定自若的項(xiàng)目經(jīng)理，大家也會(huì)充滿信心。這時(shí)候能睡著，才需要真正的抗壓能力。謙虛認(rèn)真、不懂就問(wèn)，不為了面子裝內(nèi)行。第二，IT專業(yè)知識(shí)。技術(shù)線出身的項(xiàng)目經(jīng)理剛開始可能很不適應(yīng)這一點(diǎn)，因?yàn)榧炔涣?xí)慣咬文嚼字的文字工作，也意識(shí)不到商務(wù)合同的法律效力。而軟技能“軟”在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的工具和方法可尋，僅有一些原則，更多依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，因此是最難掌握的技能。找到各方面的專家還不能保證項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理必須分享權(quán)力，讓成員能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作，為了共同的目標(biāo)而努力工作。對(duì)于上級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，有人愿意主動(dòng)幫他分擔(dān)工作自然十分樂(lè)意，自然也會(huì)愿意進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的情況千變?nèi)f化，照搬書本上的知識(shí)一定不夠，根據(jù)實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，將理論知識(shí)和具體實(shí)踐相結(jié)合，才能處理各種情況。傳授的過(guò)程也是自我提高的過(guò)程，對(duì)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，會(huì)將項(xiàng)目管理知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)融會(huì)貫通，可以達(dá)到理論講解而不是事例講授層次。但項(xiàng)目總監(jiān)恰恰要關(guān)心“系統(tǒng)需要干什么”，因此，應(yīng)該對(duì)客戶的行業(yè)進(jìn)行比較深入的了解，用客戶的“語(yǔ)言”談問(wèn)題，才能識(shí)別客戶需求。面對(duì)的人抗壓能力強(qiáng)就直接把話說(shuō)透，面對(duì)的人比較敏感就只能把話點(diǎn)到為止。項(xiàng)目是指為完成特定的目標(biāo)所需要完成的任務(wù)，具有一次性。例如，業(yè)務(wù)需求要受技術(shù)方案的制約，咨詢項(xiàng)目要受整體預(yù)算的制約。項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了項(xiàng)目的歷時(shí)有限，具有明確的起點(diǎn)或終點(diǎn)。項(xiàng)目的干系人涉及多個(gè)組織單元和個(gè)人，人員多、變數(shù)大。項(xiàng)目管理應(yīng)綜合協(xié)調(diào)好時(shí)間、費(fèi)用及功能等約束性目標(biāo)，在相對(duì)較短的時(shí)期內(nèi)成功地達(dá)到一個(gè)特定的成果性目標(biāo)。圖21項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系舉個(gè)大家熟悉的例子——裝修。里程碑包括4個(gè)要素：時(shí)間點(diǎn)，標(biāo)志性事件，交付物，關(guān)閉條件。項(xiàng)目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，或者為各個(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。這種類型的組織稱為復(fù)合型組織，如圖28所示。變更請(qǐng)求批準(zhǔn)之后，需要對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行修改。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務(wù)中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來(lái)度量。 項(xiàng)目管理的框架項(xiàng)目管理知識(shí)體系，可以看成是由5個(gè)過(guò)程組與9大知識(shí)域形成的矩陣，對(duì)應(yīng)地把42個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程，歸入矩陣相應(yīng)的“格子”中，就確定了項(xiàng)目管理的整體框架。是指為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求而實(shí)施的一系列管理過(guò)程，作用是保證滿足承諾的項(xiàng)目質(zhì)量要求。項(xiàng)目管理的各個(gè)過(guò)程，通過(guò)輸入和輸出相互聯(lián)系起來(lái)就構(gòu)成整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)。包含獲得授權(quán)，定義一個(gè)新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個(gè)新階段，正式開始項(xiàng)目或階段的一個(gè)過(guò)程。矩陣型也分三種類型。參考《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》［4］，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)包括職能型、項(xiàng)目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)比較見表21。從這個(gè)例子可以看出，在項(xiàng)目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理一個(gè)關(guān)鍵是確定活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間，并考慮清楚它們之間的依賴關(guān)系。為了減少不確定性，應(yīng)該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術(shù)和方法。臨時(shí)性帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)性強(qiáng)，項(xiàng)目開始時(shí)組成跨專業(yè)項(xiàng)目小組，結(jié)束后小組即解散，并且在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中成員還可能會(huì)發(fā)生變化。盡管某些項(xiàng)目的交付成果中可能存在重復(fù)的元素，但這種重復(fù)并不會(huì)改變項(xiàng)目工作本質(zhì)上的獨(dú)特性。按照項(xiàng)目屬性分為開發(fā)型項(xiàng)目和應(yīng)用性項(xiàng)目。S總告訴小M，雖然項(xiàng)目管理的知識(shí)體系比較成熟，但要結(jié)合IT項(xiàng)目的特點(diǎn)提出問(wèn)題來(lái)，才能在實(shí)踐中有效運(yùn)用。到了項(xiàng)目總監(jiān)階段，對(duì)于基本素質(zhì)和軟技能也有了更高的要求。項(xiàng)目總監(jiān)與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別：管理方式上不再直接管理項(xiàng)目，而是通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目。項(xiàng)目一定屬于某個(gè)行業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理的周圍往往就有行業(yè)內(nèi)各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。第三，學(xué)習(xí)軟技能，體驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理的角色。其實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理更多時(shí)候需要靠領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行管理，需要靠決策過(guò)程透明、巧妙使用影響力來(lái)激發(fā)個(gè)人積極性。其難點(diǎn)在于要根據(jù)不同的溝通對(duì)象的性格和背景采用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ椒ê驼勗捊嵌?，才能進(jìn)行有效溝通。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。第三，行業(yè)知識(shí)。S總說(shuō)：“如果你對(duì)這些問(wèn)題80%以上的回答都是肯定的，說(shuō)明你具有一名優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的潛質(zhì)，選擇項(xiàng)目經(jīng)理作為自己的職業(yè)方向，就會(huì)有比較順暢的路徑和光明的未來(lái)。先設(shè)想事情最壞的結(jié)局是什么，再努力避免無(wú)法挽回的錯(cuò)誤。’哪個(gè)更容易獲得幫助？顯然是后者。這個(gè)時(shí)候，能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持下去的可能只有‘責(zé)任心’。反過(guò)來(lái)，有些人確實(shí)不太適合做項(xiàng)目經(jīng)理，所以需要慎重選擇?！睆倪@些工作任務(wù)的性質(zhì)來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的推動(dòng)者，也是關(guān)系的協(xié)調(diào)者。項(xiàng)目經(jīng)理近距離地了解需求、資源等約束，制定的項(xiàng)目實(shí)施方案才會(huì)切實(shí)可行。小M覺得，項(xiàng)目經(jīng)理受人尊重、令人羨慕。20世紀(jì)中期，曾獲得美國(guó)總統(tǒng)勛章、享有“現(xiàn)代管理學(xué)之父”美譽(yù)的彼得而其他核心能力的積累也往往依靠項(xiàng)目管理能力的轉(zhuǎn)化。他在質(zhì)量和測(cè)試方面有深厚功底，在西安開發(fā)中心建立了一支約 200人的專業(yè)測(cè)試隊(duì)伍和完整測(cè)試體系，并成功地將交付能力推向市場(chǎng)，為建設(shè)銀行、興業(yè)銀行、中信銀行、光大銀行等客戶提供了測(cè)試服務(wù)。對(duì)于從業(yè)者，具有很強(qiáng)的閱讀性。因此，書中設(shè)置了幾個(gè)具有代表性的角色并貫穿于各個(gè)案例故事，這些角色之間有時(shí)沖突、有時(shí)合作，案例中還描述了他們之間的溝通、協(xié)調(diào)和談判的過(guò)程。但是，捷徑并不代表最快，更不代表最容易。這期間雖然工作壓力非常大，但我有幸親歷了一個(gè)開發(fā)中心從小變大的全過(guò)程，也有機(jī)會(huì)從公司的角度思考項(xiàng)目管理的一些問(wèn)題。本書重點(diǎn)介紹客戶關(guān)系、人員溝通以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的軟技能。IT項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)手記 前言伴隨著信息時(shí)代的到來(lái)，我國(guó)IT行業(yè)飛速發(fā)展，IT項(xiàng)目的投資已經(jīng)位居全國(guó)各個(gè)行業(yè)的前幾名。同樣的事情，軟技能不同執(zhí)行的效果則完全不同。2005年初，我擔(dān)任了神州數(shù)碼融信軟件有限公司副總裁，開始全面管理西安開發(fā)中心，這是我項(xiàng)目管理職業(yè)生涯的最高點(diǎn)。對(duì)很多從事技術(shù)工作的朋友來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理不僅是個(gè)光環(huán)籠罩的職位，也是走向管理的一條捷徑。這些軟能力很難通過(guò)理論教導(dǎo)獲取，但或許可以通過(guò)案例學(xué)習(xí)和借鑒。從一個(gè)實(shí)踐者的角度，完成這樣一個(gè)作品，可貴，可敬。韓秋泉曾任多個(gè)大型軟件項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，歷任神州數(shù)碼西安開發(fā)中心的質(zhì)量總監(jiān)、總經(jīng)理等職務(wù)。作為IT服務(wù)的綜合提供者，項(xiàng)目管理是核心能力之一。泰勒（Frederick W. Taylor）先生開創(chuàng)了項(xiàng)目管理領(lǐng)域，并相繼有甘特圖、關(guān)鍵路徑法、工程評(píng)價(jià)和評(píng)審技術(shù)等項(xiàng)目管理技術(shù)的出現(xiàn)。為了適應(yīng)管理要求，該公司已經(jīng)引進(jìn)并實(shí)施了“項(xiàng)目型”管理模式，企業(yè)內(nèi)按行業(yè)劃分成事業(yè)部，項(xiàng)目是事業(yè)部最基本的業(yè)務(wù)運(yùn)作單位；各事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程負(fù)責(zé),因此是公司最重要的基層管理角色之一。IT項(xiàng)目一般比較復(fù)雜，交付風(fēng)險(xiǎn)比較大，需要在合同中約定工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃，要估算成本和人力資源。項(xiàng)目過(guò)程中還需要通過(guò)各種措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造高效團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，‘天生項(xiàng)目經(jīng)理’并不是說(shuō)他們不需要學(xué)習(xí)和實(shí)踐，而是說(shuō)具備某些素質(zhì)的人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理可以充分發(fā)揮特長(zhǎng)，從而比較自信，發(fā)展得也比較順利。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)遇到很多困難，經(jīng)常會(huì)超出原先的想象。被敵人包圍了，一個(gè)指揮官報(bào)告說(shuō)：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個(gè)指揮官報(bào)告說(shuō)：‘我被包圍了，需要空中支援。眾說(shuō)紛紜的時(shí)候，會(huì)選擇到現(xiàn)場(chǎng)獲得一手資料，獨(dú)立思考和判斷。對(duì)無(wú)能為力的事，仍能保持樂(lè)觀和幽默。實(shí)際上，IT行業(yè)多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都是從技術(shù)線轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，也是這個(gè)道理。項(xiàng)目管理知識(shí)介紹了項(xiàng)目計(jì)劃的一般方法，但項(xiàng)目中涉及的人員可能很多，需要團(tuán)隊(duì)一起制定計(jì)劃。溝通包括識(shí)別溝通對(duì)象、建立溝通渠道和明確溝通信息。項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)覺得自己擔(dān)負(fù)了這么多的重任，卻好像沒(méi)有什么權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)懲。比如，組織一個(gè)會(huì)議，會(huì)前需要什么準(zhǔn)備？怎么確定日程？怎么協(xié)調(diào)多人的時(shí)間？會(huì)議上怎么形成決議？事后怎么進(jìn)行跟蹤？這些執(zhí)行中的問(wèn)題在理論體系中可能不會(huì)提及，也可能只是短短的幾句話，但在實(shí)踐中卻是形成執(zhí)行力的基礎(chǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理雖然已經(jīng)成為了全權(quán)“負(fù)責(zé)人”，但是需要通過(guò)他人完成工作