【正文】 Buckley M Ronald, Richey, Glenn。他有著深厚的學(xué)術(shù)知識，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，悠久的教學(xué)經(jīng)歷，并且在思想、思維領(lǐng)域也有不俗的表現(xiàn)，這些人格魅力對我影響深遠(yuǎn)。為我國企業(yè)走出國門，走向世界提供更有價值和針對性的研究成果。文化沖擊是導(dǎo)致外派失敗的主要原因，跨文化管理是外派成功的本質(zhì)因素。待母公司人力資源部評估后，再根據(jù)母公司的職位空缺，以確定外派員工的回任工作安排。歸國前培訓(xùn)。就目前研究而言，外派效果改善的研究范圍從模式探討到路徑選擇，模式探討包括理論模式和激勵模式，而大部分的研究人員偏向于路徑選擇，其主要內(nèi)容包括選拔、培訓(xùn)和考核。外派員工薪酬體系的設(shè)計需要全面化。具體表現(xiàn)在，外派員工與母公司同事之間的公平，外派員工與東道國同事之間的公平；以及母公司外派員工與第三國外派員工之間的公平。績效反饋，作為外派員工一個跟管理者交流，溝通的機(jī)會，一次解決問題的面談。結(jié)合以上四點(diǎn)企業(yè)作出相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)，并要對其發(fā)展趨勢和可能產(chǎn)生的問題，做好充足的準(zhǔn)備。主要的外派內(nèi)容有以下幾點(diǎn)：第一，體驗式訓(xùn)練，熟悉環(huán)境；第二，語言訓(xùn)練；第三，技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)；第四，跨文化適應(yīng)性訓(xùn)練。時間確定好以后，就開始要選定培訓(xùn)對象以及培訓(xùn)專家小組的建立?？茖W(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有利于選拔更合適外派的員工。主要表現(xiàn)在，外派員工過去在母國的工作經(jīng)驗和管理方法，可能在東道國毫無用武之地。因此，外派后員工心理契約的呈現(xiàn)動態(tài)發(fā)展過程，主要是心理沖擊、期望增加和心理失衡三方面。第三種情況就是，外派員工在回到母公司后，發(fā)現(xiàn)母公司對自己的安排與自己期望有偏差，進(jìn)而對工作懈怠或者是離職。另外，外派員工的薪酬體系與國內(nèi)的薪酬體系脫節(jié)，外派員工回國后的薪酬難以與國內(nèi)薪酬體系銜接，從而嚴(yán)重影響外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展。另外，在外派員工績效管理的過程中，由于母公司和績效管理者的因素，臨時出現(xiàn)新的績效管理問題，如果這些臨時的問題得不到及時、準(zhǔn)確的溝通和解決，都將影響跨國公司外派員工績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。所以說，外派員工在接受外派任務(wù)后，并不明確自己被公司安排的目的，到達(dá)東道國工作后，發(fā)現(xiàn)自己的想法和公司意愿有很大差距，從而造成心理的不滿，最終不能按時完成公司給予的任務(wù)。在其1995年的調(diào)查研究顯示，盡管已有90%的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價值，但實際中仍有38%的公司沒有任何的培訓(xùn)計劃，32%的公司有針對整個家庭的培訓(xùn)，27%的公司有針對外派人員及其配偶的培訓(xùn)，3%的公司只有針對外派人員個人的培訓(xùn)。因此，本文就結(jié)合以上文獻(xiàn)，多方位淺析外派員工管理的主要問題，并作出相應(yīng)的對策和方法。本文得出以下幾個方面的結(jié)論：即公平、溝通和穩(wěn)定預(yù)期、公平和穩(wěn)定預(yù)期、溝通和員工關(guān)懷對外派員工的組織歸屬感產(chǎn)生重要影響。本文針對外派回任的三個方面問題進(jìn)行了闡述，然后對這些問題的出現(xiàn)作出最實際的分析。周勁波（2015）在前段時間發(fā)表的《跨國公司外派人員的薪酬設(shè)計研究》中認(rèn)為跨國公司的薪酬體系中出現(xiàn)的主要問題有六個方面：即薪酬未能起到真正的激勵作用、薪酬體系針對性太強(qiáng)、薪酬體系的制定缺少員工的參與、薪酬設(shè)計存在同工不同薪酬的現(xiàn)象、外派員工薪酬的發(fā)放不透明和薪酬與績效不掛鉤的考核。文章通過對外派員工所涉及的八個因素進(jìn)行了具體分析和整理，及“專業(yè)技術(shù)、溝通能力、關(guān)系建立能力、跨文化適應(yīng)能力、處理心理壓力能力、國際動機(jī)、家庭狀況、個人特質(zhì)”通過這八因素建立灰色關(guān)聯(lián)度評價模型，并進(jìn)一步量化了其指標(biāo)評價問題。劉暢（2013）通過對跨文化勝任力理論為基礎(chǔ)研究企業(yè)外派員工的甄選問題。最后，給出相應(yīng)的建議和對策，作出結(jié)論。由此可見，外派人員的失敗管理給公司帶來的損失將是巨大的，也不利于外派員工個人的事業(yè)發(fā)展。海外公司人員大致由外派員工、東道國人員和第三國人員組成，因此，人力資源管理也相應(yīng)的變得更加繁瑣和復(fù)雜。 14 11 9 家庭因素 7 企業(yè)外派員工的績效考核和薪酬管理方面 4對本論文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體均已在文中以明確方式標(biāo)明。本文就是通過研究我國企業(yè)外派員工管理出現(xiàn)的主要問題，然后進(jìn)行進(jìn)一步的分析研究從中找出其解決對策。 2 研究方法 5 13 15結(jié)論我國也隨之出現(xiàn)了一些跨地緣、跨國界的新公司。但是，從近些年的研究和實踐表明，10%—20%的外派人員由于無法勝任工作，以及對新環(huán)境新文化新工作方式的不滿而提前歸國；而在完成外派期內(nèi)的人員中，近1/3無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。外派員工通常扮演母公司政策，管理形態(tài)，技術(shù)水平，企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者的角色，在信息和經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今，跨國公司對外派人員的需求越來越大。 比較法，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，把相關(guān)的事物放在一起考察，對比其異同，以把握事物特有的質(zhì)的規(guī)定性的研究方法。第四，員工對企業(yè)的文化認(rèn)同和忠誠度。認(rèn)為我國企業(yè)外派員工的績效評估存在三方面的問題：即績效管理缺乏系統(tǒng)性、績效評估指標(biāo)設(shè)置存在缺陷以及信息不對稱導(dǎo)致的溝通低效。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，制定相應(yīng)的薪酬管理制度；并且針對外籍員工的國籍以及職位，工作能力，定位不同的薪酬。吳雨才（2012）通過調(diào)查研究對我國跨國經(jīng)營企業(yè)外派員工回任后流失率高和工作能力低下等問題進(jìn)行了分析，并進(jìn)一步給出建議和對策。 結(jié)合以上文獻(xiàn)，在外派員工管理方面，大多數(shù)學(xué)者的研究都關(guān)注在外派的一個或某些環(huán)節(jié)上，沒有綜合整個外派員工的管理問題進(jìn)行研究。 所以，外派員工的甄選環(huán)節(jié)管理主要問題是管理層缺乏外派工作的深刻認(rèn)識，帶有主觀隨意性，沒有建立合理規(guī)范，科學(xué)的選拔機(jī)制；對于選拔者個人也沒有深刻認(rèn)識東道國工作的復(fù)雜性和困難性；管理者和外派員工個人對于家庭、人際關(guān)系、跨文化適應(yīng)能力等因素考慮的不充分。對于外派員工而言，他們都代表著母公司的技術(shù)、管理等方面的人才。此外，受文化差異的影響，跨國公司外派員工績效管理模式在實施過程中，跨國公司在制定外派員工績效目標(biāo)時，可能出現(xiàn)過高或過低的現(xiàn)象。還有就是，薪酬設(shè)計缺乏激勵性。所以，有不少外派員工在任期內(nèi)就申請回任。所以，外派員工成功完成任務(wù)后，希望職位晉升，希望加薪，希望獲得從母公司更多的財務(wù)、人事和管理權(quán)力。 母國文化同東道國文化之間的差異，這是造成外派失敗的主要原因。對于外派員工的界定，要綜合考慮工作的需要，也要考慮是否給公司人力資源帶來無畏的浪費(fèi)，當(dāng)然還有公司成本問題。Karen Hamamdy建議，最適宜的培訓(xùn)時間是離開母公司前的三個星期到一個月，如果時間隔得久，受培訓(xùn)員工會很快忘記培訓(xùn)的內(nèi)容，如果時間隔得太近，受培訓(xùn)員工會顯得過于緊張。所以，培訓(xùn)對象應(yīng)該包括三方面：外派員工本身，外派員工家屬以及相應(yīng)的母公司員工。另外還要準(zhǔn)確定位，跨國公司要考慮選拔員工的前景，現(xiàn)在不代表未來，要充分考慮員工未來前景的發(fā)展，所以選拔員工就必須科學(xué)合理。對于定期評估而言，他可以讓管理者看到影響員工任務(wù)是哪方面起的變化，是評估進(jìn)展的良機(jī)。公司應(yīng)該在績效反饋的過程中看到員工的需求和不足，然后再較短的時間里給予支持和承諾，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供一個良好的環(huán)境。公司可以通過任務(wù)的形式下達(dá)給外派員工，即在一定時間內(nèi)完成一定的任務(wù)量，則給與一定的獎勵。外派公司對于外派員工也要有不同的考核方式，可以通過子公司的整體業(yè)績、子公司員工的技術(shù)以及員工的積極性等等方面來考核外派技術(shù)員工或者是高層管理員工的績效。外派員工在接受外派任務(wù)的時候，通常都有很大的抱負(fù)，希望能夠升職。在外派前，母公司就與外派員工簽訂相關(guān)協(xié)議，保證外派員工回國后的崗位安排，打消其外派員工的顧慮。華為公司在外派員工回任管理問題上也有相應(yīng)的對策。跨國公司在實際管理中也應(yīng)該結(jié)合自身的管理特點(diǎn)來制定合理有效的外派員工工作管理體系。還要感謝我的老師們，您們的含辛茹苦，孜孜不倦才有我們的今天。感謝大家陪我度過