【正文】 上層管理人員必須通過闡明指引核心競(jìng)爭(zhēng)力取得過程的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)增值。 其目的是為了在這些人當(dāng)中樹立起很強(qiáng)的集體感。 在他們事業(yè)的早期，應(yīng)通過精心策劃的流動(dòng)性計(jì)劃讓他們接觸多種不同的業(yè)務(wù)。順便提一下，SBU管理人員所作出的積極貢獻(xiàn)應(yīng)該為全公司所知。 當(dāng)佳能公司發(fā)現(xiàn)了數(shù)碼激光打印機(jī)的機(jī)遇時(shí)，它就賦予SBU管理人員權(quán)利從其它SBU那網(wǎng)羅所需的人才。進(jìn)行更深的思考是十分重要的。 洪達(dá)公司進(jìn)入汽車行業(yè)時(shí)就清楚自己是在利用從摩托車那所學(xué)到的東西：如何制造轉(zhuǎn)速飛快、運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)、重量輕的引擎。它設(shè)想產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來是不可確切意料的，但是市場(chǎng)上優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)者需要盡早建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。Vickers公司的管理人員試圖將以下三個(gè)方面的潛在發(fā)展概念化：（1）與動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)控制業(yè)務(wù)有關(guān)的技術(shù)；（2）滿足日益增長的顧客的需要的功能；以及（3）對(duì)技術(shù)和顧客需要的結(jié)合進(jìn)行創(chuàng)造性管理所需的新競(jìng)爭(zhēng)力。 不過也有少數(shù)例外。 但是重新考慮那種按照核心產(chǎn)品，并最終按照核心競(jìng)爭(zhēng)力組織起來的公司的結(jié)構(gòu)是有幫助的。 從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來思考公司能擴(kuò)大創(chuàng)新范圍。 只有對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行全面調(diào)整，佳能這樣的小公司才能與施樂這樣的巨型公司競(jìng)爭(zhēng)。如果其他SBU的某個(gè)管理人員要求借用人才，他有可能遭到無情拒絕。失去了公司管理層更為全面的看法，SBU管理人員就會(huì)趨向投資過少。 在全球品牌的競(jìng)賽中，3M、Black amp。義務(wù)的變化必將影響多樣化的模式、技能配置、資源配置優(yōu)先級(jí)、以及聯(lián)盟和外購的方法。總之，定位良好的核心產(chǎn)品能引起多方方面面的大量節(jié)約。亞洲公司通過重視競(jìng)爭(zhēng)力并將它應(yīng)用于核心產(chǎn)品已首先建立了在元器件市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，并通過促使高檔產(chǎn)品普及化來取得品牌份額?；谶@種思維，JVC公司20世紀(jì)70年代中期就決定與歐洲和美國的使用電子產(chǎn)品的主要公司建立VCR供應(yīng)關(guān)系。Matsushita公司在全球壓縮機(jī)核心產(chǎn)品市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，據(jù)估計(jì)已達(dá)40%，但它在空調(diào)和冰箱方面的市場(chǎng)份額都相當(dāng)小。就核心競(jìng)爭(zhēng)力而言，要想先下火車，步行到下一站，然后又上火車是十分困難的。有兩大明確的原因。 但從所有提高和應(yīng)用基于視頻的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇已經(jīng)耗盡這個(gè)意義上說，這個(gè)行業(yè)顯然還未成熟。外購可以為較具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品提供捷徑，但不能培養(yǎng)人——應(yīng)有的內(nèi)在技能，從而保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。以克萊斯勒為例。 一個(gè)擁有二十至三十項(xiàng)能力的公司可能沒有為開發(fā)這些能力提供必要的課題，弄清造成阻礙的總的能力。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該為認(rèn)知最終產(chǎn)品中客戶的利益作出重要貢獻(xiàn)。 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)龐大的計(jì)劃，更不同于縱向聯(lián)合。還有其它關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的例子，包括機(jī)械電子工程學(xué)（將機(jī)械與電子工程學(xué)聯(lián)姻的技術(shù)），視頻顯示、生物工程學(xué)和微電子技術(shù)。從顧客、分銷渠道以及銷售戰(zhàn)略的角度來看，佳能、本田、卡西歐或NEC似乎可能在經(jīng)營與業(yè)務(wù)無關(guān)的投資。通用電器將許多消費(fèi)電子業(yè)務(wù)出售給法國的湯姆遜公司，聲稱這一領(lǐng)域中此業(yè)務(wù)越來越難保持其競(jìng)爭(zhēng)力。但競(jìng)爭(zhēng)力仍需補(bǔ)充養(yǎng)分并受到保護(hù)；知識(shí)如果不用作用會(huì)喪失。核心競(jìng)爭(zhēng)力的推動(dòng)力無論在服務(wù)還是在生產(chǎn)方面都具有決定性的作用。其核心產(chǎn)品需要競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)單位，而業(yè)務(wù)單位的果實(shí)就是最終產(chǎn)品。 高級(jí)行政人員一方面認(rèn)為業(yè)務(wù)單位的自治權(quán)極神圣，另一方面專注于每季度的預(yù)算爭(zhēng)議，因此認(rèn)定不能建立起核心競(jìng)爭(zhēng)能力。誰能預(yù)期會(huì)有這些市場(chǎng)先鋒的發(fā)展？在這些已經(jīng)建立的市場(chǎng)中，日本的挑戰(zhàn)令人憂慮。在強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)技術(shù)工作關(guān)健性的同時(shí)，高級(jí)經(jīng)理們?nèi)员憩F(xiàn)為似乎他們管理的是獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。為此NEC取得了多個(gè)戰(zhàn)略協(xié)議——到1987年為止超過100個(gè)——旨在以低成本快速建立起競(jìng)爭(zhēng)能力。NEC促使一些協(xié)作組織和委員會(huì)削減私人貿(mào)易的利息。大家都知道高利率、日本的保護(hù)主義，陳舊的反托拉斯法，喧囂的協(xié)會(huì)以及毫無耐心的投資者。 重新考慮企業(yè)本身 很多企業(yè)一度可以簡單依靠業(yè)務(wù)組合進(jìn)入某種最終產(chǎn)品市場(chǎng)，并取得世界領(lǐng)導(dǎo)地位。實(shí)際上，GTE已經(jīng)成為一個(gè)在防務(wù)及照明產(chǎn)品方面有一定地位的電話營運(yùn)公司，其他的業(yè)務(wù)在國際范圍內(nèi)規(guī)模很小。GTE在電信業(yè)方面很活躍。九十年代，則視其能否發(fā)掘、培養(yǎng)和開發(fā)能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力——事實(shí)上，他們將不得不重新考慮企業(yè)自身這一概念。NEC有相當(dāng)好的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但在電訊運(yùn)作方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。業(yè)務(wù)由公共交換傳輸?shù)桨ㄉ町a(chǎn)品，如移動(dòng)電話、傳真機(jī)以及臺(tái)式電腦——填補(bǔ)了通訊與辦公自動(dòng)化之間的空白。這是一份相當(dāng)艱巨的任務(wù)。 管理高層預(yù)想，成功必須以獲取競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在半導(dǎo)體方面的競(jìng)爭(zhēng)為目標(biāo)。隨著事態(tài)的進(jìn)一步變化，NEC推測(cè)，計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信和元器件三者之間的商業(yè)貿(mào)易將會(huì)緊密結(jié)合在一起以致很難分清楚。NEC的調(diào)研主任這樣總結(jié)公司在七十年代到八十年代期間的競(jìng)爭(zhēng)力獲得情況：“從投資的立場(chǎng)出發(fā)，對(duì)于我們來說，速度最快成本最低的是開發(fā)新的理念”。再類比施樂和克萊斯勒。但在全球第一次競(jìng)爭(zhēng)浪潮中，歐洲和日本成功的企業(yè)相同，都集中制定類似、較高的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃產(chǎn)品的成本和質(zhì)量——進(jìn)一步競(jìng)爭(zhēng)的最小障礙，但是遠(yuǎn)比不上構(gòu)具體優(yōu)勢(shì)的資源重要。如果僅僅從最終產(chǎn)品著眼，會(huì)看不清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)于協(xié)調(diào)各種技術(shù)的組合，那么它也是一種工作機(jī)構(gòu)和價(jià)值的交付。與技能一起，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與個(gè)人相結(jié)合，因?yàn)樗麄兊墓餐ψ阋园l(fā)現(xiàn)以新的有趣的方式融合各種專業(yè)技術(shù)的機(jī)遇。實(shí)際上，在此基礎(chǔ)上3兆的投資是協(xié)調(diào)的。但這些不僅僅是元器件。本田正是有了在引擎及電源方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在小汽車、摩托車、割草機(jī)和發(fā)電機(jī)業(yè)務(wù)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。過去二十年來，NEC所花費(fèi)的研發(fā)費(fèi)用只是銷售費(fèi)用的一部分，比幾乎所有歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少。） 發(fā)掘和放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力——一個(gè)企業(yè)至少可以用三種方法檢驗(yàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。JVC六十年代復(fù)制錄像帶的嘗試通過了以上所列的三種測(cè)試。如果主要從最終產(chǎn)品的價(jià)格/性能的角度判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)往往會(huì)因?qū)е潞诵母?jìng)爭(zhēng)力削弱——或根本不花精力去推廣。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)完全有可能擁有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品線但在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面仍暫時(shí)落后。 另一種喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法就是放棄建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)中正在發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇。 具有諷刺意味的是，人們要求美國政府支助一個(gè)大型的研究項(xiàng)目，以補(bǔ)償美國公司當(dāng)時(shí)沒有抓住機(jī)會(huì)保持關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，如果它僅滿足成為一條銷渠道就另當(dāng)別論了。核心產(chǎn)品促使公司將其最終產(chǎn)品的品牌份額（如美國電冰箱市場(chǎng)的40%）與某種核心產(chǎn)品的生產(chǎn)份額（如全球壓縮機(jī)出口的5%）加以區(qū)別。為了保持在某種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司都尋求將這種核心產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)份額最大化。這些公司都在與西方公司簽定OEM供應(yīng)合同來確立顯示器、半導(dǎo)體、和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。 在核心產(chǎn)品上占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司能影響應(yīng)用和最終市場(chǎng)的發(fā)展。”很明顯，多樣化公司都有產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。 如果取得了核心產(chǎn)品在全球生產(chǎn)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝利，公司就很有可能在改進(jìn)產(chǎn)品性能和性/價(jià)比方面超過對(duì)手。在許多公司，SBU棱柱意味著管理層只能看到全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)層面，即推出具有競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)。公司的兩種概念：SBU或核心競(jìng)爭(zhēng)力SBU 核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)目前產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力借助公司間競(jìng)爭(zhēng)建立競(jìng)爭(zhēng)力公司結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場(chǎng)有關(guān)的業(yè)務(wù)組合競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的組合業(yè)務(wù)單位的地位自主是神圣的；SBU“擁有”所有資源而非現(xiàn)金SBU是核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛在貯藏室資源配置離散的業(yè)務(wù)是分析的單位；資金按照業(yè)務(wù)進(jìn)行分配業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力是分析的單位；上層管理人員分配資金和人才上層管理的附加值通過在業(yè)務(wù)中進(jìn)行資金分配交替使用來優(yōu)化全部回報(bào)闡明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和建立競(jìng)爭(zhēng)力以確保未來限制了資源流動(dòng)。 但他們有沒有快速利用這些技術(shù)以對(duì)新機(jī)遇作出反應(yīng)呢？ 相對(duì)而言，