【正文】 當你設計工作等級時，必須記住最高等級的最大值必須等于工作評價方案中可能取得的最大數(shù)值，最低等級的最大值可以低于實際的工作等級中的工作可能價值。如果等級較少，重疊也較小，將會有更有機會促使員工持續(xù)地改進績效和增進資歷，來獲得工資的提高。在設定等級數(shù)量時，我們必須考慮等級數(shù)量對范圍之間的重疊程度的影響，如果得分點數(shù)保持勻速，增加等級就意味著增加重疊的數(shù)量，如果需要一定量的重疊（甚至是期望），那么多少是合理的有一定的分歧。如果這一數(shù)字較大，則中點值會靠得很緊密，等級之間的重疊會很多；相反，等級之間的重疊會很少。比如，工資等級被確定于100到250點之間，中點值被確定為工資等級的中間，在這個例子中，中點值就是175?？杀葍r值論者主張使用單一的工作評價體系和單一的工資結構，然而，簡單使用單一的工作評價體系并不能保證女性獨占的職位與男性獨占的職位同酬。決策1：運用單一還是復合的工資結構？我們發(fā)展一種工資結構必須作出最基本的決定就是需要發(fā)展單一的還是復合的工資結構。一種更為普遍的方法是發(fā)展一種或多種工資結構。（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。如果你們的目標是要保持組織中高工資與低工資的差距，你就使用第二種方法，然而，需要明確那些高工資水平的職員會認為非常公平，與此同時，那些低工資水平的職員會認為這是非常不公平的。每種方法都各有優(yōu)缺點。結合決策6中選擇的更新因素以及決策7中選擇的更新因素，我們可以得出一整套因素。薪酬分析人員一定要利用各種獲得的信息來對工資在計劃年度的增長情況做出判斷。例如，人們通常認為，組織要是采取了領先型的工資政策就會有大量合格的應聘者以供挑先。要記住這一增長的百分比是復加的。我們需要更新市場工資線，從而使它反映從那時期到現(xiàn)在的市場變化。把這些數(shù)據(jù)制成圖表，可以讓薪酬分析人員了解到市場工資率的“帶寬”（BAND）（具有最小值，中點值和最大值），而不是讓他們只了解到單個點的估計值。這時可看一看其它工作是否匹配得更好。然而更常見的情況是，這條回歸線會顯示出，一些點的市場工資高于這條線，而另一些點的市場工資則低于這條線。很多在個人電腦上廣泛使用的擴展數(shù)據(jù)程序和統(tǒng)計軟件都可以對其進行計算。如果組織中的工作的點數(shù)是市場工作的80%，那么你就應該將市場工作的工資率校正為原來的80%（）。一些薪酬分析人員根據(jù)察覺到的匹配程度來將具體的調(diào)整因素應用于提高或降低市場工資數(shù)據(jù)。決策4：哪些市場工作與哪些公司的工作相匹配？影響工資調(diào)查數(shù)據(jù)的準確性和使用價值的最為嚴重的問題是要工作匹配的準確程度。除了確認我們的競爭者當前支付的工資外，理想的情況是，我們還要確認他們在下一個預算年度的工資變化。無論你選擇何種信息來源，都應該在組織的限制范圍內(nèi)提供盡可能高質量的數(shù)據(jù)。決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？工資數(shù)據(jù)可以從你自己主持的一次工資調(diào)查來獲取，也可以從其他調(diào)查來得到。應該選取多少個關鍵工作呢？沒有一個最好的數(shù)目。 關鍵工作應該是經(jīng)理人員和員工所眾所周知的。關鍵工作作為工作等級或結構的參考點數(shù)。這一工作等級反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略目標。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機制將是十分必要的，因為在最后的評價結果上沒有異議是不可能的。匯總的結果又將反饋到每個評價者，再要求他們對原來的評價進行修改。其他的程序不進行個人評價，而直接對所有工作進行群體評價。這一程序被相關群體接受的程度是一種關于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機的情況。決策6：誰來評價？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準確地對組織中的工作進行評價？”選擇工作評價人員的標準應該包括以下幾個方面：工作評價系統(tǒng)何程序的知識、應用工作評價系統(tǒng)的技巧、準確地進行排序的能力和客觀地進行排序的能力。這種方法假設等級之間是等距的。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。每一因素總是與第一位的因素進行比較。（4）對這些評委發(fā)出指示：“假設所有因素的價值總和委100%，請根據(jù)你對其相對價值的判斷，將這100%在這些因素之間進行分配，確保被分配的總價值為100%。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù)，即使是在所有工作都評價完了以后，軟件也可以自動地進行必要的轉換。但是，最大的問題似乎是清晰地進行等級定義。當要對某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時，一個好的基點就是這些因素的詞典定義。在查閱了這些公開可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。此外，還有大量的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定，可以通過薪酬著作獲得。決定因素的最少數(shù)目的標準是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。決策2：采用哪些薪酬因素？在工作評價系統(tǒng)中應包括哪些薪酬因素，這一決策應該基于組織的價值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報。 咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業(yè)的知識。最后的結果是每個被評價過的工作都得到了一個量化的價值。在這一尺度上標明每一個基準工作在這一薪酬因素上的當前美元價值。它不僅將所有工作進行一個等級排序，而且還為每一工作提供一個具體的美元價值。它是許多小型組織的首選方法。有技巧的工作分析員將會與其上級確認從任職者那里獲得的信息。這些相似或不同將影響評價要素的選取，從而使之成為正確的工作評價的基礎。工作等級是基于工作對于組織的相對價值的排序。配合案例手冊的軟件將會幫助你解決設計薪酬體系時無趣的計算工作。目標公司及外部環(huán)境的描述：在案例手冊中，你將被要求采用計點法的工作評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價值的問題將繼續(xù)構成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。例如，管理者可能會錯誤地對其下級的工作績效作出評價。造成經(jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監(jiān)督、評價、修正和控制。職業(yè)生涯計劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響，結果是，工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑借其過人的知識、技能、能力或經(jīng)驗獲得高于最低工資的工資率。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作品出現(xiàn)在屏幕上時，還需要再進行修改。同樣的程序可以用來建立工資結構中的其他工資等級的中點工資。市場工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關于工作評價點值與工資之間的簡單的線性關系。當通貨膨脹或者工資水平增長較高時，調(diào)整就會較大。結果是得到工資線——對工作評價點值和工資之間的關系的線性表達。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù)，以滿足某一特殊組織的需要。事實上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。它表達了工作評價點值（內(nèi)部的工作價值）和市場工資（外部的工作價值）之間的簡單的線性關系。第二，經(jīng)過數(shù)十年的研究，它已經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。例如，初級會計工作被評價為230點，而初級記賬工作只被評價為185點，那么，初級會計工作對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高。為了說明的方便，我們采取連續(xù)的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。為了學習薪酬體系設計的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎工資體系的結構之上。績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經(jīng)驗豐富的老員工要低。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進的薪酬體系。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。第一章 引言薪酬體系設計概要一、 薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。保持薪酬設計的不斷改進是一個持續(xù)的過程。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續(xù)增加。一旦基礎工資的結構建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復雜的體系也能夠建立起來。一些已經(jīng)完成的步驟也可能需要根據(jù)后來的決策結果進行修正。但是，記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內(nèi)在價值的邏輯。一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵工作。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設計者都必須注意調(diào)查的對象是哪些組織。一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的X軸上標出工作評價點值，在Y軸上標出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達形式。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。當通貨膨脹或者工資水平增長較低時，調(diào)整就會較小。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率，但更多的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內(nèi)的工作進行歸類（如：將所有150點到300點之間的工作分為一等）。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保持其內(nèi)部公平性。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪酬戰(zhàn)略（領先型、拖后型或匹配型）。在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當?shù)摹胺秶被颉皫挕钡倪x擇。所以，薪酬體系設計者還必須對最初的設計進行修改和調(diào)整。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績（或二者的結合）而獲得工資的增長。一旦工資結構被確定之后，下一步就是要對其進行實施。這一步的結果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。當然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。如果管理人員將所有員工的工作績效都評價為最低等級，下級們的工資就不能得到適當?shù)目冃Ъ有?。通過對從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達成組織的正面目標的能力。這一案例被分成了4個模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設計過程的4個連續(xù)的步驟。JOBEVAL軟件可以幫助你進行計算，表達數(shù)據(jù)和結果，指導你系統(tǒng)地完成薪酬設計的每一步驟。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯(lián)系起來。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。在比較各種方法之間的差異時，排序法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。第一步是選擇決定薪酬的因素。對于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級轉換為工資結構的能力 可以避免內(nèi)部政治問題缺點： 費用可能會較高 咨詢公司可能不了解你的業(yè)務 標準化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)優(yōu)點： 如果做得好的話，它將比一個“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要 設計時，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標 負責運行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責任可以落實到某一具體的部門缺點： 即使是有經(jīng)驗的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花費很多的時間，這將減少他們在其他方面能夠投入的時間 承擔開發(fā)這一系統(tǒng)的責任的員工可能不具備設計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決策1B：一個計劃還是多個計劃？組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評價計劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨特的計劃。因此，對要素的選擇應該與組織的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標準。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改，并將其應用于目標組織；（2）僅采用那些直接應用于目標組織的因素，在根據(jù)目標組織的特殊需要建立新的附加因素；（3）根據(jù)目標組織的特殊需要全部建立新的因素。下一步就是或者選取適合于組織目標的最好的因素定義，或者對其中一種因素定義進行修改，使其符合組織的需要。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進行提煉。有一種趨勢是，人們在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。決策4：薪酬因素的相對權重？這一決策包括回答這一問題——每一要素的相對權重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。”（5）將這樣獲得的相對價值計算平均值。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。在這種方法中，回歸得到的權重是經(jīng)驗主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關。JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。此外，因為工作評價的目標是產(chǎn)生一個為相關群體所接受的工作等級，所以，從被評價的不同工作群體選取代表來進行工作評價將是十分明智的。第二種方法是采取某種類型的群體決策。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其他程序的效果更好。這一過程多次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的評價。此外，還應該有一個當工作職責和任務發(fā)生變化之后對工作重新進行評價的正規(guī)機制。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機制。 確認這些工作，然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關鍵工作的工資調(diào)查信息。 至少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上的人員空缺的。但是，一些專家提供了有用的拇指定律。作出這一決策的基本標準應該包括進行工資調(diào)查的成本，所需要的知識、技能和能力，數(shù)據(jù)的質量和時間期限。決策2A：工資調(diào)查應包含