【正文】 一個有效的方法是首先決定允許的最大值與在你的工作評價體系中工作價值的最小值之間的差距，對合理的工資等級幅度作一個初步的估算，這將得到工作等級的數(shù)量。為了達到我們的目的，關(guān)鍵的兩個問題是工資等級的數(shù)量（將部分決定那些工作歸到哪一等級）和工資等級的允許遞進速率。2．使用單一工作評價體系產(chǎn)生的工作等級會不會容納具有顯著市場工資差異的工作，當(dāng)然這些工作是通過同一工作評價體系作出的。使用工資等級將產(chǎn)生管理的一定的模糊性。而且，它成為薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展的基礎(chǔ)，至于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，我們將集中在第4章論述。而且，組織選擇了“市場匹配型”的工資政策。為了調(diào)整市場工資線以反應(yīng)組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關(guān)該計劃年度工資預(yù)計增長的信息。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報道，這一雜志是由勞動統(tǒng)計局主編的月刊。如果有問題的工作主要是由一種性別的任職者來從事，那么就要進行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。這種直線的公式并沒有提供關(guān)于這些點聚集到這條直線的程度的信息。如果你在評價受調(diào)查的工作時發(fā)現(xiàn)，它所獲得的工作評價點數(shù)等于或接近組織中的工作，就可以認定這兩個工作是匹配的。這一列表無論是對于你選擇在調(diào)查中要包含哪些信息，還是對于你在從其他渠道獲取的調(diào)查中選擇要分析的信息，都將十分有用。你可以購買一個出售的工資調(diào)查，這一調(diào)查要包括與你的組織相關(guān)的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。 雇主用來面對市場競爭的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作為關(guān)鍵工作。在本章中，就將討論完成工作內(nèi)部價值與外部價值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。這一培訓(xùn)應(yīng)包括對工作評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。這可能意味著工作評價委員會的代表來自于組織中的每一個部門或組織群體。當(dāng)薪酬體系設(shè)計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應(yīng)了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。先確認最不重要的因素。QTIS 和LEUKART推薦了一組簡單的決策制定程序來為因素分配相對價值。定律1：選擇的等級數(shù)目應(yīng)該不要超過恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。因為重新創(chuàng)建薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬因素。決策2A：選擇多少因素？大多數(shù)對計點法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點值的差異可以用三個因素來加以解釋。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來選取薪酬因素。再按照各薪酬因素對工資的貢獻比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大小）、工作的數(shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實施和維護系統(tǒng)的內(nèi)部資源。工作分析：有效的工作評價的基礎(chǔ)決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎(chǔ)，是要獲取準確和完整的工作信息。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設(shè)備制造商。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，（最高工資=最低工資*（1+））。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。因此，薪酬設(shè)計者必須根據(jù)信息作出判斷，來預(yù)測可能的工資水平和生活成本的變化。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時，對薪酬設(shè)計所帶來的挑戰(zhàn)。并且能夠被準確的進行界定。在這個例子中，被評價為150點到250點的工作都被分到同一個工資等級中。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計所要考慮的因素之上。例如，夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關(guān)。一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在一個設(shè)計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠??；A(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結(jié)構(gòu)之上。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計的第二步。因為一些組織可能提供較低的基礎(chǔ)工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎(chǔ)工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。第一，因為市場工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推斷。薪酬體系設(shè)計的第三步可被看作使整個薪酬體系設(shè)計的建筑方面。在這一工資等級中點的工作將是75點。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進行進一步的討論。在薪酬體系運行之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對其進行調(diào)整。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時，常常需要采取懲戒措施。小節(jié)：前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳細說明。當(dāng)為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計計點系統(tǒng)時，則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。當(dāng)某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必須決定它到底最適合于哪一個類別。我們在前面就已經(jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標(biāo)的最實用、最簡便的方法。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。決策3：最高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設(shè)計工作評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價值。例如，如果總的點數(shù)為2000點，并且“應(yīng)負責(zé)任”的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)負責(zé)任”獲得的最大點數(shù)就是600點（2000*30%）給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。并且，它假設(shè)這個人具備了所有要評價的工作的知識。每個評價者對目標(biāo)工作進行評價，然后將他們評價的結(jié)果傳送到中心進行總結(jié)。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。 關(guān)鍵工作應(yīng)該有相對穩(wěn)定的工作內(nèi)容。其重要性有兩方面的理由?？赡苡脕頉Q定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中的最簡單的拇指定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里招聘我們所需要的人？”決策3：哪些信息是合乎需要的？這一決策應(yīng)該建立在決定組織的工資率的成本和效用標(biāo)準的基礎(chǔ)上。在組織的工作和調(diào)查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內(nèi)容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。但如果你是把許多不同的數(shù)據(jù)來源綜合起來考慮時，這一點可能就是一個重要的問題。通過觀察回歸線的圖形和與之關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，你有時能夠診斷出可能存在的問題。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時間。決策7：如何調(diào)整市場工資線以反映組織的工資政策？組織也可能會選擇修改市場工資線以反應(yīng)他們自己的工資政策。這意味著對工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場工資增長的一半。這種方法相當(dāng)于按一定百分比給勞動力市場上所有的工作長了工資。一種替代方案是針對組織中不同職位設(shè)計特定工資范圍（,1988）。3．工會談判中籌碼重點就是工資。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建議，在設(shè)計工資結(jié)構(gòu)中，以下一些問題必須牢記：（1）結(jié)構(gòu)中包含多少等級？（2）每個范圍的中點之間設(shè)計距離多大？（3）每個范圍有多大？（4）等級之間的重疊程度有多大？如果中點值不是由工資指導(dǎo)線確定的，那么如何確定范圍的中點值差距的設(shè)計是十分關(guān)鍵的。這卻難以執(zhí)行，比如，一個等級是50點幅度，下一個可能是25點，再下一個也許是100個點，這種結(jié)構(gòu)比較武斷，有待考慮，可能對雇員是一種不公平。如果一個特定職位上的不同努力投入不能產(chǎn)生工作績效的明顯變化，那么該工作的工資范圍就相對較小，工。如果一個等級的工作相對于下一個等級的工作是顯著次要的，那么重疊部分應(yīng)該減少。＝（－）／l 決策的相互影響我們選擇事先確定的工資指導(dǎo)線來決定工資結(jié)構(gòu)，所以有部分關(guān)于薪酬實際操作決定之間并不相關(guān)。同時，小時工同管理人員使用同一工資結(jié)構(gòu)的可能性相對較低。內(nèi)部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。第二種方法是把調(diào)整因素應(yīng)用于Y軸截距和斜率，這種修改結(jié)果會增加市場工資線在X軸上方的高度，同時也增加了斜率。這意味著對工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場工資增長。一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來更新數(shù)據(jù)。從數(shù)據(jù)來源看，它們可能是來自于六個月以前或者更久，在這段期間工資可能已經(jīng)發(fā)生了變化。相關(guān)系數(shù)的平方可以說明，因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評價得分）來解釋。決策5：如何歸納工作等級同勞動力市場工資之間的關(guān)系?我們經(jīng)常運用統(tǒng)計學(xué)的技術(shù)，把組織中每項工作評價得分與勞動力市場每項工作的工資率之間的關(guān)系歸納為線性回歸（有時也稱為簡單回歸）在對可獲得的工資調(diào)查數(shù)據(jù)作回歸分析之前，薪酬分析人員必須確保，所有數(shù)據(jù)都對應(yīng)于同一時點。一個受調(diào)查的工作的工作描述應(yīng)該列出：通用的/廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作的主要內(nèi)容，用一個簡單的、易于理解的格式來描述的工作的主要職能（最重要的職能）。MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標(biāo)準： 雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內(nèi)的雇主。BELCHER 和ATCHISON建議大多數(shù)組織應(yīng)該選取25——30個關(guān)鍵工作，對于更加強調(diào)外部競爭性的組織可以增加到80個。 關(guān)鍵工作應(yīng)該容易進行界定。工作評價系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級定義）的工作評價手冊，來為工作評價委員會的新成員提供訓(xùn)練的大綱，為委員會完成工作評價提供指導(dǎo)，以及規(guī)定申述的程序。,它受到很多薪酬工作者的推薦。第一種是只用一個人來評價。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。第一步，一組工作專家或一個工作評價委員會復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對組織的目標(biāo)的重要性進行等級排序。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。要注意的是，定義新的因素的準則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進行界定。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個到12個甚至更多。一些法律學(xué)者認為，對所有工作采用一個工作評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。因素比較法十分復(fù)雜，因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來預(yù)先對不同類的工作進行定義。這樣將會導(dǎo)致工作評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。當(dāng)你在進行每一模塊的練習(xí)時，你可以回過頭來參考一下這一說明。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對問題進行評價的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經(jīng)理人員、管理者和員工。因為薪酬體系常常直接與組織的財務(wù)計劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實施中的許多問題必須在組織的財務(wù)計劃的循環(huán)中來加以考慮。我們必須考慮到在鄰近的工資等級之間（甚至不鄰近的工資等級之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這一“預(yù)測工資率”就成了這一工資范圍的中點。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。進行工資調(diào)查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。并且，計點法對于通過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟一：工作評價。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。但是，在設(shè)計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計是十分重要的。我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設(shè)計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。在關(guān)鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？）。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。工資結(jié)構(gòu)的例子見圖表1—2。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因素。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績效評價向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。雖然對工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時，有幾個問題是特別重要的。有四種主要的工作評價方法：排序法、工作分類法、因素