績效薪酬體系優(yōu)化設計-免費閱讀
【正文】 （4）績效資金、津貼、福利更豐厚，滿足不同員工的要求，能使工作滿意度上升，提高工作積極性。同時，增加司齡工資，50元/月，10年封頂。基本工資是基礎工資和崗位工資之和。比如，部門主管與副主管的崗級是一樣的，但基礎工資不是同一個級別的。以研發(fā)部研發(fā)設計師為例，解說薪酬體系：工資待遇績效資金：根據(jù)月出勤率、工作完成的超額情況、設計產(chǎn)品的市場情況基本工資：根據(jù)崗位給的固定工資（2500）年終獎金：根據(jù)員工一年的績效考核來算，基本是由公司中高層決定工資津貼根據(jù)規(guī)定核發(fā)（工作時間、地點、性質(zhì)、環(huán)境等）福利：五險一金、職務提升、員工培訓等、法定休假圖表 11以崗位為導向的薪酬體系圖表 12崗位評價崗位崗位崗位等級名稱員工崗位薪酬標準崗級標準9一崗公司董事長一級以下表格說明8二崗公司總經(jīng)理二級7二崗副總經(jīng)理二級6三崗部門主管三級5三崗部門副主管三級4四崗小組長四級3五崗部門一級員工五級2五崗部門二級員工六級1六崗實習生七級圖表 13原有薪酬組合模式項目基本工資績效資金津貼和福利年終獎金性質(zhì)固定浮動固定浮動比例50%25%5%20%崗級間浮動比例30%5%~10%050%左右支付周期月季度月年該模式的缺陷：（1） 崗位等級很明確，但是各部門的情況是不同的，很難區(qū)別，界限模糊。（2）增加了企業(yè)內(nèi)各部門的工作量由于新方案涉及到更多的考核內(nèi)容和經(jīng)常性的溝通反饋，增加了考核主體的工作量，主管和員工要花費更多的時間和精力在績效考核工作上。在新的考核方案中，考核的信息與結(jié)果得到了及時、有效地溝通，能盡快發(fā)現(xiàn)考核過程當中出現(xiàn)的問題，并想方設法使問題得到解決，從而達到績效改進的目的。另外還要結(jié)合在實施培訓后員工的績效考核結(jié)果，對培訓的效果進行及時評估，檢驗培訓是否有效地改進了員工的工作績效。這就需進行解決問題式面談，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。有些企業(yè)沒有與員工就考核結(jié)果進行溝通，長此以往可能會隱藏了一些對某些員工的考核過低或過高的現(xiàn)象，進而挫傷員工的工作積極性，造成不好的影響。2缺乏協(xié)調(diào)性，偶爾與他人發(fā)生爭執(zhí)和摩擦。圖表 6工作態(tài)度評分標準得分工作態(tài)度的評價內(nèi)容5對所在崗位的工作可提前提出工作計劃，主動向上司報告和溝通，并按計劃予以完成。工作內(nèi)容（1）組織小組成員收集設計資料，擬訂設計計劃，編寫專業(yè)設計調(diào)研報告；（2）在設計前進可行性評估；（3）組織編制設計文件、圖紙；（4）編寫設計說明書和圖紙目錄；（5）承擔方案設計中的主要設計工作；（6）對設計圖紙的進行初審、修改、提交；（7）方案通過后，去車間配合現(xiàn)場生產(chǎn)員工、質(zhì)量工程師、現(xiàn)場品管人員、進行試生產(chǎn)工作。（5）加強績效考核結(jié)果的應用針對YG公司績效考核結(jié)果僅應用于績效工資分配的情況，新的績效考核制度還需要將考核結(jié)果應用在諸如人員晉升、崗位輪換、培訓計劃的安排等各方面，從而使績效管理與人力資源管理其他職能模塊有機地聯(lián)系在一起，完善公司的人力資源管理制度，留住重要的人才。（3）績效考核內(nèi)容的制定目前YG公司績效考核的內(nèi)容過于單一，僅強調(diào)員工的工作結(jié)果，不利于全面考察員工的工作情況，也不利于公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略。為了解決這些問題，更好地完成績效考核工作的使命，該從YG公司的實際情況出發(fā)，依據(jù)以KPI為核心的績效管理理論，結(jié)合員工的工作職責和崗位分析，從考核內(nèi)容的制定、考核的溝通與反饋、考核結(jié)果的應用等多方面對現(xiàn)有的績效考核體系進行改善與重新設計。績效考核后，管理人員沒有就考核的結(jié)果和情況與員工進行面談和交流，有的甚至把考核的結(jié)果都不告知員工，員工對自己的工作業(yè)績、工作成果只有一個大概印象，對依據(jù)考核結(jié)果進行的獎金發(fā)放和提薪等管理行為只存在一個“多做多拿、少出廢品”的概念。考核結(jié)果只是對過去工作的總結(jié)，沒有對未來工作的改善措施，也沒有和人力資源的其他環(huán)節(jié)提供支持。目前，該考核每月進行一次，考核方式主要實行員工自評與主管復評相結(jié)合的方式?？冃Э己司褪且獙T工在組織內(nèi)的工作表現(xiàn)做出客觀的評價，即工作表現(xiàn)的好與壞，而這個好與壞是相對于組織的具體要求而言，只有相對性，沒有絕對性。公司擁有注冊品牌——“穎光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服裝在國內(nèi)市場上深受消費者歡迎。公司經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司組織緊密，企業(yè)管理及經(jīng)營管理體制不斷改革創(chuàng)新。目前，公司已具備先進的生產(chǎn)管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。整個績效考核體系包括績效考核、績效改進、績效提升三個方面。業(yè)務員對其自身銷售接單、應收賬款回收、客戶滿意度等進行考評，上級主管再進行復評，以百分比量化后得出最終系數(shù)。沒有工作分析，對企業(yè)內(nèi)部各部門及人員的工作職責界定不清，導致無法判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范是否相符，也無法作為績效的衡量標準和考核依據(jù)。根據(jù)KPI，對工作人員的績效考核分定量和定性兩方面。崗位分析一方面是對崗位本身責、權(quán)、利的描述，另一方面也是對崗位任職資格的描述。雖然YG公司整個績效考核體系包括績效考核、績效改進、績效提升三個方面，但是三方面工作沒有完全做完，整個體系的效率遠沒有達到它應有的水平。員工的個人行為指標來源于崗位工作說明書。工作條件工作場所研發(fā)辦公室、生產(chǎn)部車間環(huán)境狀況基本舒適安全性安全不同于個人KPI考核和個人行為指標的考核，這兩個考核內(nèi)容更側(cè)重于對員工在思想意識上進行考核。圖表 7協(xié)作性評分標準得分協(xié)作性評價內(nèi)容5能主動與各部門溝通協(xié)調(diào)且能促成團結(jié)與合作。經(jīng)過上述四部分的工作匯總，再加上對各部分分配適當權(quán)重，一套完整的績效考核方案就形成了。在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并做出
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1