【正文】 行、監(jiān)督、檢查的權利；對部門員工有監(jiān)督的權利。：根據前文的設計方案思路及重點，新方案擬將績效考核體系設計為以個人KPI考核為主，結合員工個人行為指標，并綜合考慮員工工作態(tài)度和個人發(fā)展等因素，對員工的工作進行全方位的考核。為使績效考核體系更加完善，考核內容不僅要包括員工的工作結果，還要結合員工的工作說明書，考察員工是否有資格勝任目前的工作崗位。重點如下：（1）員工對績效管理和績效考核的新認識從YG公司員工對績效考核的不重視，我們可以看出公司對績效管理和績效考核的有關知識沒有普及給員工，造成員工對其認識上的缺陷。同時員工也無法了解自己的表現與組織期望之間的差距和原因，所以也就無法通過考核達到改善員工績效的目的。（2） 考核內容不具體、不詳細，員工對自己的工作成果了解不到位，考核目的單一績效考核很重要的一個目的是評價、開發(fā)員工的潛能，而目前的績效考核主要應用在日常管理考核、獎懲方面，績效僅與工資和獎金掛鉤，沒有與員工的晉升、培訓、個人發(fā)展等相聯系。具體做法是：在每月5號前，員工必須根據實際情況完成對自己上個月工作績效考核的自評工作：每月7號前，由直接主管完成對下屬的績效考核復評，部門主管進行核對，并將部門每個員工的考核結果匯總到人力資源部。公司實行績效考核是為了使員工能更好地在工作當中體現出公司整體工作目標和充分調動員工的工作積極性，同時也能通過引入績效工資來完善公司的薪酬分配體系。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產能力達100萬打。始終以“質量為本，誠信經營”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價值。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產管理、成品的生產開發(fā)、原材料的的儲存等各項環(huán)節(jié)的工作量及各項人力、物力的大副投入。YG公司設計績效考核體系的目標是達到公司與員工績效的共同提高，所以其績效考核體系就是按照這個目標進行的。通過對這些指標的控制，可以從很大程度上把握業(yè)務員的工作完成狀況。（3） 沒有進行職位分析，崗位職責模糊由于企業(yè)規(guī)模、經濟能力、管理知識等限制，YG公司還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，缺乏對具體職位行為的科學分析和規(guī)范，表現出“為管理而管理、為考核而考核”。根據KPI績效指標，關鍵因素選擇需從企業(yè)關鍵成功因素(Chief Success Factors，CSF)出發(fā)，并量化為可以測量的關鍵業(yè)績指標(Key Performance Index，KPI)，業(yè)績考核標準具有導向性。（2）員工的崗位分析雖然，YG公司甚至其他一些中小服裝企業(yè)，他們的員工絕大多數文化水平不高，但是，在普及績效管理知識后，員工的崗位分析還是十分必要的。（4）做好考核過程的溝通與反饋在考核過程當中，主管和員工之間是否做了充分、有效地溝通和反饋，是影響考核效果的重要因素。圖表 2崗位分類圖崗位位類別KPI級別考核方法考核內容考核周期高層管理者公司一級KPI會議討論公司總體戰(zhàn)略目標及經營重點完成情況季度/年度中基層管理者部門一級KPI考核表基于關鍵指標落實的工作目標完成考核季度/年度其他部門人員個人KPI考核表基于工作計劃完成情況的工作職責考核月度/季度生產部人員個人KPI考核表基于操作流程或績效標準的行為考核月度/季度圖表 3個人KPI形成圖公司一級KPI：公司總體戰(zhàn)略目標及經營重點完成情況部門一級KPI：基于關鍵指標落實的工作目標完成考核個人KPI：工作計劃完成情況、操作流程完成情況圖表 4個人KPI舉例圖研發(fā)設計師個人KPI績效指標項目／內容序號項目內容5接案件數：目標4件，實際4件4結案件數：目標8件，實際8件3培訓時數：目標4 h／月，實際3 h/月2設計變更：目標l件，實際1件1預期銷售：目標8000件，實際6560件個人KPI考核是對員工工作目標及工作結果的考核，那么要員工在具體的工作達到既定的工作目標，這就需要對員工的個人行為指標進行制定與考核。直接領導研發(fā)小組的成員，指導生產部車間試生產人員。1處事被動，不積極，對上級及他人的交辦工作有敷衍現象，必須經常督促。另外，這部分內容也將作為員工升職加薪機會等的書面材料，統一由人力資源部門匯總保存。YG公司對一般員工基本采用雙向傾聽式這種面談形式，為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。（1）應用于培訓計劃的安排首先YG公司人力資源部需要匯總績效考核結果，確定需要培訓的員工。：（1）績效考核的內容更加全面與舊的績效考核體系相比，新的績效考核體系指標內容更加全面。另外，也使主管明確了自己的任務，將工作重心轉移到帶領團隊，管理員工完成部門和公司目標的方向上來，提升了主管的管理能力。根據馬斯洛的需求層次論，員工隨著不斷的進步，需求層次不斷上升。（5） 知識型員工、操作型員工和管理人員，績效資金應該區(qū)分，原薪酬體系激勵效果不明顯，薪酬體系運用不靈活。：圖表 14薪資模式結構圖項目基本工資績效資金津貼和福利年終獎金性質固定浮動固定浮動比例50%25%5%20%崗級間浮動比例30%按崗級計算，以下說明支付周期月季度月年圖表 15崗級間薪資序列表崗級崗位等級名稱績效資金津貼和福利年終獎金9董事長按新的績效考核體系來算，首先個人KPI考核達到總分85%及以上，績效資金為月固定工資的10%；100%則為20%；85%以下則為5%；按季給付按國家制度及公司能力給付，一視同仁無差別待遇按新的績效考核體系來算，績效考核總分達到整年總分的85%及以上，按月工資的10%*工作月數來算8總經理7副總經理6部門主管5部門副主管4小組長3一級員工2二級員工1實習生：（1）績效考核總分為100分，個人KPI考核總分為70。這個考核成績排名是按總的考核的分數來算，不是按個人KPI考核來算。說明一下，這里的績效考核總分是指一年工作的，所有月份的績效考核總得