【正文】 體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動(dòng)機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢(shì)識(shí)別器（StrengthsFinderamp。這會(huì)極大的影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。但她很快就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，她要操心的，不再是她本人的指標(biāo)，而是8個(gè)部下都達(dá)標(biāo)。具有這一主題的人善于掌控對(duì)話的進(jìn)程。表面看來，這無可厚非。 　　最后，看看胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。 　　解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？分析　　調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。但是日本式 沖突管理的管理模式未必完全適合中國員工。韓國文化中有中國儒家文化的成分，但它和日本文化一樣，一方面是在吸收中國傳統(tǒng)儒家文化的精華、揚(yáng)棄中國傳統(tǒng)儒家文化中的糟粕的基礎(chǔ)上，揉和了濃烈的民族特色文化，另一方面，又是在大量吸收美國文化的基礎(chǔ)上，形成了具有韓國特色的文化。而中國為什么直到今天，才開始緩慢地對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有些模糊的認(rèn)識(shí)。中國傳統(tǒng)文化內(nèi)容豐富，歷史悠久，積淀了許多優(yōu)秀的成分，但同樣也混雜了不少的糟粕。其目的在于戰(zhàn)勝自然界，從自然界中索取更多的資源，以發(fā)展生產(chǎn)，增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)。只要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)了，財(cái)富積累了，就是管理者的成功。這種不參與的退避策略，幾乎成為中國傳統(tǒng)社會(huì)的基本心態(tài)，對(duì)知識(shí)分子的影響尤其大。痰這種東西，不擦也會(huì)自然干的，不如露出笑容表示接受，事情過去也就算了。爭(zhēng)則亂，亂則窮”。人與自然要和，就是要“天道自然”，“不與自然爭(zhēng)職”，一切順其自然。 　　為了達(dá)到“和”，求得穩(wěn)定，中國傳統(tǒng)文化提供了一整套的理論原則。而人與物、物與物的沖突雖然也會(huì)給社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)帶來大的震蕩和災(zāi)難，但不會(huì)對(duì)社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定帶來動(dòng)態(tài)的毀滅性后果。正是這種不同的理論指導(dǎo)，使得中西雙方在避免沖突的手段和方式上產(chǎn)生了很大的差別。調(diào)查顯示,高效的高層管理團(tuán)隊(duì)總是能把工作重點(diǎn)入放在核心問題有關(guān)的難題和事情上,高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏共同目標(biāo)就容易把彼此放在競(jìng)爭(zhēng)的位置上,做出負(fù)面的決定。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:第一,變革組織結(jié)構(gòu)。沖突管理預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建　　高層管理團(tuán)隊(duì)沖突是客觀存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會(huì)引起高層管理危機(jī),因此建立高層管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)警機(jī)制很有必要。如果高層管理團(tuán)隊(duì)是基于職位而不是真正的技能進(jìn)行配置的，盡管一些團(tuán)隊(duì)成員具備了良好的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)未必就是能有效解決問題。相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為,應(yīng)鼓勵(lì)沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“沖突是一個(gè)過程,這種過程始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。要素構(gòu)成管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突 　　事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。工作性沖突，尤其是上級(jí)對(duì)下屬實(shí)施的批評(píng)、 認(rèn)識(shí)沖突教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。由于與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。 　　第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。這就需拿出誠意，用同理心，并妥善處理自己的負(fù)面情緒，冷靜公正、不偏不倚，曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，給雙方有臺(tái)階可下。如今，經(jīng)過幾個(gè)輪回較量與冷靜思考，利益還是最重要的。同時(shí)，他更是一個(gè)實(shí)踐者，將所學(xué)到管理思想積極應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中去，除了開創(chuàng)自己的公司，還堅(jiān)持幫助更多的成長(zhǎng)型企業(yè)提供咨詢與服務(wù)，沖突管理案例消息稱，黃光裕陳曉相互達(dá)成諒解，鄒曉春黃燕虹將進(jìn)入國美董事會(huì)。他，資深的財(cái)經(jīng)作者與商業(yè)觀察家：洞察企業(yè)的管理大勢(shì)，把脈商業(yè)的發(fā)展方向，習(xí)慣于將一些新的財(cái)經(jīng)視點(diǎn)與管理心得記錄下來與大家分享，如今已列入國內(nèi)各大網(wǎng)站如新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴等名人博客，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有相當(dāng)高點(diǎn)擊率。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。 課程說明根據(jù)美國管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會(huì)有24%的工作時(shí)間是花在沖突管理上的。同時(shí)雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時(shí)注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺(tái)階可下。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。據(jù)說古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時(shí)，一次在清醒時(shí)。組織內(nèi)部的沖突更是無處不在。當(dāng)然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。華略咨詢首席顧問蔣小華認(rèn)為，認(rèn)識(shí)沖突、了解沖突是化解的前提。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對(duì)方有回旋的余地和思考的時(shí)間。沖突處理技巧培訓(xùn)文/杭州華略企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問蔣小華 正確認(rèn)識(shí)沖突：若想化解此沖突，就沒有對(duì)與錯(cuò)，只有得與失。化沖突為雙贏，無論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。沖突是指某人面對(duì)兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。華略咨詢首席顧問蔣小華認(rèn)為，沖突是無法避免的，它是有限資源與價(jià)值觀的碰撞。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺得比較自在，可以適當(dāng)提出反對(duì)意見?？傊?，讓沖突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標(biāo)。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。切忌過度理性，對(duì)負(fù)面情緒視而不見，認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事；更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對(duì)方需要改變；也不能等對(duì)方先行動(dòng)才表達(dá)自己的善意。（8）調(diào)解法：調(diào)解人要清楚說明調(diào)解事由與目標(biāo)，在立場(chǎng)上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場(chǎng)面?！@是對(duì)時(shí)間的巨大浪費(fèi)嗎？ 當(dāng)管理者傳達(dá)決策時(shí)，都希望看到自己的團(tuán)隊(duì)成員能夠完全服從上級(jí)的指示。當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？178?，F(xiàn)已成為多家財(cái)經(jīng)媒體的專欄作家。關(guān)于此次達(dá)成的諒解備忘錄，黃光裕方面表示：這將有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，有利于國美電器長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展，目前有了一個(gè)良好的開端。如果國美分拆，或者陳曉等團(tuán)隊(duì)立刻下臺(tái)等，對(duì)國美肯定不是好事?？梢钥隙ǖ氖?，國美內(nèi)戰(zhàn)最終走向諒解，還是與360最后實(shí)現(xiàn)相互的兼容，都是從基于立場(chǎng)走向基于利益的談判實(shí)現(xiàn)的這才是化解沖突的“幕后推手”。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。一是關(guān)于與上級(jí)沖突。作為上級(jí)必須堅(jiān)持原則，堅(jiān)持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。 對(duì)于沖突的影響因素,國外有較多專家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。Tjosvold、Hui等在1998年曾對(duì)南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查。構(gòu)建該預(yù)警機(jī)制的原則是: 　　(1)對(duì)沖突變動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià),以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動(dòng)趨勢(shì)； 　　(2)對(duì)沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測(cè),以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對(duì)沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響； 　　(3)建立沖突預(yù)警管理活動(dòng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,可分成二類指標(biāo),一類是評(píng)價(jià)指標(biāo),一類是預(yù)警指標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因?yàn)閭鹘y(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)是同級(jí)之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨(dú)立,無法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級(jí)跨部門協(xié)調(diào)。如果團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo),就會(huì)用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績(jī)效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。 一、以“和”為工具的中國傳統(tǒng)管理　　中國的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免“人與人之間沖突”為內(nèi)容、以維持社會(huì)穩(wěn)定為目標(biāo)、以“和”為工具，目的是為了求得社會(huì)的穩(wěn)定而非經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。只有人與人之間的沖突和對(duì)抗才會(huì)造成社會(huì)的動(dòng)蕩和不穩(wěn)定。管理