【正文】 其缺點為：在預(yù)算不足的情況下，采取持續(xù)性露（播）出，可能造成沖擊力不足，而競爭品牌容易挾較大露（播）出量切入攻擊。即使廣告的前后節(jié)目均對觀眾有強烈的吸引力，消費者也有權(quán)利，更有相對的能力選擇好的節(jié)目卻相應(yīng)的回避廣告。任何一個看到如此排版的讀者，都會對新晉江的“上湯蒸蝦”倒胃口。由此可見，從廣告環(huán)境的角度看，媒體形象和相關(guān)性是評估電視媒體的重要指標。中央電視臺成為眾多企業(yè)投資廣告時選擇的重要對象，就是因為它具有處于電視媒體領(lǐng)導(dǎo)地位，屬強勢媒體。由于媒體中廣告的形象往往會影響媒體自身的形象，廣義的廣告環(huán)境實際上包含了狹義的廣告環(huán)境。廣告投放時更應(yīng)該結(jié)合考慮你的產(chǎn)品需求屬性，如果你的產(chǎn)品是大眾消費品，覆蓋的消費層級多，那么選擇“黃金時段”，“目標千人成本”就低。滿意度是電視媒體評估的“質(zhì)量”指標，觀眾對電視頻道或節(jié)目的滿意度越高，越容易接受電視廣告，形成更多的支持意見。根據(jù)節(jié)目質(zhì)量及產(chǎn)品屬性確定廣告時段的含金量隨著廣告理念和經(jīng)營理念的逐漸成熟，企業(yè)在投放廣告時應(yīng)考慮的遠遠不止是電視媒體的收視率、覆蓋率等表面指標，企業(yè)更要充分地了解電視媒體的特征，從而更好地選擇媒體，對于電視節(jié)目的質(zhì)量—節(jié)目的連續(xù)性、新聞性、娛樂性、時尚性及收視的穩(wěn)定性給予更多的關(guān)注，力求獲得最佳廣告效果。 收視率：是指一定時段內(nèi)收看某一節(jié)目的人數(shù)（或家庭數(shù)）占觀眾總?cè)藬?shù)（或總家庭數(shù)）的百分比。但由于中國各電視頻道眾多，觀眾的可視頻道選擇很多，使單一頻道的廣告效果很難凸顯，電視媒體組合成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾绞健Ｖ醒肴_是文藝頻道，滿足熱愛藝術(shù)人士的需要。專業(yè)化頻道適應(yīng)了數(shù)字時代的要求，是電視生產(chǎn)力高度發(fā)展的標志，不僅是一次市場細分，也是一次市場利益的再分配。衡量一個成功的企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)它在廣告通路方面會有很多獨辟蹊徑的地方。中國電視臺最多時曾達3125家，其數(shù)量比西方7個發(fā)達國家電視臺數(shù)量的總和還要多，數(shù)量居世界之首。廣告管理的原則就是使你的100萬廣告費看起來象1000萬，這叫以小搏大，想要達到這樣的目的就需要好的創(chuàng)意與好的通路選擇。他們接受公司內(nèi)部的訓(xùn)練計劃，課程包括“公平”、“和諧與合作”、“為更美更善而奮斗”，“禮貌與謙遜”與“心存感謝”等主題，是在學(xué)習(xí)公司精心建構(gòu)的價值觀（松下將它們稱為公司“精神價值”）。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。每一個人都有其顯性或隱性的愿景追求，如果能夠把不同人的追求都統(tǒng)一在一個共同的愿景當中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作就有了最根本的基礎(chǔ)。如果共同愿景不能與企業(yè)內(nèi)個人的愿景連成一體，它就不是真正的共同愿景。只不過相比之下，企業(yè)想建立上下同心的共同愿景難度要比斯巴達克斯的團隊大的多。彼得但他們沒有投降，而是選擇了與強大的羅馬軍團進行決一死戰(zhàn)。諾基亞公司2002年的盈利繼續(xù)保持強勁增長，與2001年同期相比，()。愛立信前老總說：“我們看到在北美和歐洲市場我們受到很大的價格壓力。廣告和宣傳是一本銀行存折，只有不斷投入才會產(chǎn)生利息。而老牌勁旅摩托羅拉也似乎一夜間幡然醒悟，大街小巷布滿了時尚、動感的“MOTO”手機廣告?？上?，這時愛立信的廣告策略沒有因時而變，沒有從高科技路線向以消費者需求為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，及時為愛立信品牌添加時尚、個性的因素。隨著手機市場格局的急劇變化，愛立信改變了廣告策略，將廣告的核心定位于：一切盡在掌握。”中國傳統(tǒng)文化骨子里是非常重視信用和義氣的。當手機剛在大陸流行時，國人眼中的手機價格不菲，披著一層高科技的高貴而神秘面紗，理所當然地被看作身份與地位的象征，是成功人士的標志?，F(xiàn)在的手機已不僅僅是一部簡單的通信工具，已成為可用來聽音樂，瀏覽新聞和玩游戲的娛樂用品，而娛樂內(nèi)容具有極強的本地性質(zhì)。對內(nèi)地消費者來說，具有“中式”外殼，符合操作習(xí)慣和審美形態(tài)的手機將是吸引他們更新的促進力之一。正是由于諾基亞、摩托羅拉的這些有利措施，充分運用強大的品牌競爭力，創(chuàng)新與靈活的市場機制。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應(yīng)部隊”。一直以來，渠道就是外商開拓中國市場最薄弱的一環(huán)，加上中國通路的復(fù)雜性，使得外商只能“高高在上”，很難有效控制中國的低端市場。但自此之后，愛立信為數(shù)不多的幾款手機卻總跟不上手機產(chǎn)品及營銷特性的變化，把握不住新產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏。愛立信似乎永遠是在技術(shù)上勝人一籌，但產(chǎn)品上卻始終不能讓人十分滿意?！拔覀兒孟笾挥?6個客戶，但這些客戶全都是一個個的國家”。一錯：錯在“工程師情結(jié)”：愛立信以技術(shù)起家，“技術(shù)崇拜”的工程師情緒在其企業(yè)文化中占有相當份量。張裕將采用一對一的營銷模式和個性化的服務(wù)方式，向處于消費金字塔頂端的高端葡萄酒消費群體進行直銷。所謂：上帝在細節(jié)中（Ｇｏｄ ｉｓ ｉｎ ｔｈｅ ｄｅｔａｉｌ）。于是以后洗盤子就少洗兩遍。微服私訪才會發(fā)現(xiàn)問題。 渠道指標包括渠道數(shù)量和質(zhì)量，渠道數(shù)量反映了城市拓展的情況，渠道質(zhì)量則反映了代理商的提貨量、穩(wěn)固率。 成長期處于這個時期的產(chǎn)品利潤較小，但是分銷商、代理商不需要花費更多的精力推廣產(chǎn)品，客戶有很明確的購買目的。不過，一個產(chǎn)品會有很多的特點，不可能全部將這些特點介紹給客戶，這里最好只介紹自已的ＵＳＰ，從而增加競爭優(yōu)勢。不過，客戶關(guān)注的是這個ＵＳＰ所帶來的獨有商業(yè)價值（Unique Businese Value ,UBV）ＵＢＶ：是指公司的ＵＳＰ所帶給客戶的價值和利益是什么。通過對競爭產(chǎn)品的詳細分析，更利于找到自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，從而制定出相應(yīng)的產(chǎn)品銷售方向，引導(dǎo)部門經(jīng)理銷售，這個過程就相當于SWOT分析。產(chǎn)品經(jīng)理的是一個橫向的管理和溝通過程. 他與各個職能部分,如客戶, 業(yè)務(wù), 市場, 營銷, 開發(fā)等進行大量的溝通,協(xié)調(diào).從形式上說, 產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品品牌經(jīng)營過程中形成一個強大而專業(yè)的為品牌負責(zé)的團隊, 使各個職能部門責(zé)任能有效對接起來. 減少企業(yè)內(nèi)耗, 提升企業(yè)效率.第四講：產(chǎn)品經(jīng)理如何進行市場分析？數(shù)據(jù)是重要的，但對數(shù)據(jù)的判斷更重要。寶潔首創(chuàng)的“品牌經(jīng)理”的職責(zé)有：制定產(chǎn)品開發(fā)計劃并組織實施；確定產(chǎn)品的經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；編制年度營銷計劃和進行營銷預(yù)測；與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究促銷方案；激勵推銷人員和經(jīng)銷商對該品牌產(chǎn)品的支援，不斷收集有關(guān)該品牌產(chǎn)品的資訊，發(fā)起對產(chǎn)品的改進，以適應(yīng)不斷變化的市場需求等等。從對產(chǎn)品經(jīng)理的定義不難看出，產(chǎn)品經(jīng)理雖然職位不高，但對他的素質(zhì)和能力要求卻很高，因為他是決定一個產(chǎn)品是否能夠賺錢的關(guān)鍵。我要強調(diào)的重點是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文；而羅文接過信之后，并沒有問：“他在什么地方?”第三講 產(chǎn)品經(jīng)理狹義的產(chǎn)品經(jīng)理：產(chǎn)品經(jīng)理起源于制造企業(yè)：狹義的產(chǎn)品經(jīng)理可以稱之為售前工程師，主要負責(zé)銷售市場和試驗室開發(fā)這兩個環(huán)節(jié)的銜接。手機庫存超過2000萬臺。我們要把握的是同一個客戶在有生之年所提供的總體貢獻，也許他這次只買了800元的一套西服，但是每年會有2次交易，一共與我們往來了20年，它的終身價值便是 800220 ＝32000元。要解決這些問題就要把握當前營銷形勢的變化：第一個變化：以前我們總愛談?wù)摗耙?guī)模經(jīng)濟”，但現(xiàn)在我們卻發(fā)現(xiàn)以前的海量分銷再難以創(chuàng)造我們期望的利潤。關(guān)鍵點在于終端神經(jīng)末梢動力。在伊拉克戰(zhàn)爭充分體現(xiàn)了美軍“重視終端、決勝終端”的新戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，依靠密切的空地協(xié)同，更重視地面占領(lǐng)，大規(guī)模地面部隊同時攻擊推進?；蛞驉圬敱皇召I或因同情拉登，很可能就是這些美軍的盟友給了拉登一條生路。簡而言之，終端已經(jīng)形成了自己的權(quán)重，并且對供貨方形成了強大的壓迫。在人類商業(yè)活動的歷史上分別涌現(xiàn)過三個能夠大量提供利潤的領(lǐng)域，分別是以前的“工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域”，“資本領(lǐng)域”，以及現(xiàn)在被越來越多的企業(yè)家認識到的“物流領(lǐng)域”?！　鹘y(tǒng)市場營銷的概念已經(jīng)經(jīng)歷了從4P到4C的轉(zhuǎn)變，即從產(chǎn)品（PRODUCT）、價格（PRICE）、渠道（PRACE）和促銷（PROMOTION）的營銷組合到消費者（CONSUMER）、支出成本（COST）、便利性（CONVENIENCE）和與消費者的溝通（COMMUNICATION）的飛躍。樹立新的人力資源觀念、注重人才的培養(yǎng)市場競爭表面是產(chǎn)品的競爭，實則是品牌的競爭。上級經(jīng)銷商要向下級經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商要向零售商讓利，從而保證消費者得到讓利的實惠。如果把主要精力放在某一固定的區(qū)域市場上，把銷售工作做穩(wěn)、做細，會起到事半功倍的效果。市場占有率是非常重要的概念，它可以決定誰最后生存、最終勝利。精耕細作、精細管理，有效降低運營成本　微利時代的營銷觀念的轉(zhuǎn)變在終端促銷競爭激烈的情況下，必須進行渠道革命。既要開源，也要節(jié)流。那么如何在微利時代實現(xiàn)利潤的最大化呢？一、薄利多銷暴利時代，產(chǎn)品的單項利潤較高，可如果你覺得賺錢容易，缺乏開拓新市場的積極性，總利潤也上不去。中國加入WTO后，全球化浪潮必將最終導(dǎo)致中國市場的充分開放與完全競爭，沒有了壟斷保護，暴力行業(yè)將難以為繼。之所以會有暴利，是因為壟斷，依靠外力的壟斷。一種新產(chǎn)品開發(fā)出來，一旦有暴利趨勢，必然引來眾多模仿者。雖然移動電話的用戶在2002年出現(xiàn)了突飛猛進的激增，但新增用戶大都是城鄉(xiāng)的低收入階層，移動網(wǎng)的使用頻率并沒有同比增加。西方發(fā)達國家的工業(yè)，尤其是日用家電、百貨等民用消費品等生產(chǎn)類型的勞動力密集型企業(yè)，利潤已低至無法負擔(dān)本國工人的工資。究其原因，是因為暴利時代已經(jīng)過去，微利時代業(yè)已來臨。也就是說從暴利到平利再到微利的時間會越來越短。二、微利時代的特性除了壟斷行業(yè)，現(xiàn)今各個行業(yè)基本都是買方市場，幾乎每個類別的商品，品種都極其豐富，產(chǎn)品過剩致使消費者有充分的選擇余地，如國內(nèi)日用品品牌已達幾萬種。可實際的市場情況往往是由于大家都這樣做，總體銷量還未上去，市場蛋糕還未做大，過度飽和的競爭就已導(dǎo)致了價格崩盤。正是壟斷使其獲得了保護，保護使它們獲得暫時的暴利，暴利又掩蓋他們內(nèi)部機制的不健全，內(nèi)部機制的不健全造成整個系統(tǒng)的惰性與依賴性，惰性與依賴性又造成了成本驚人的浪費。 對于生產(chǎn)廠家來說“授人以魚，不如授人以漁”，賺錢固然重要，但獲得長久賺錢的能力更加重要?？孔吡恐聞?，要學(xué)會“賣快餐”（薄利多銷），而不能只盯住單項利潤，總想著開黃金宴（坐等今晚誰來赴晚宴）。當銷售旺季夏天來臨時，這家冷飲店就會獲得較高的市場占有率，賺的錢將遠遠高于競爭對手，因為它已經(jīng)克服了所有營銷上的障礙。另一選擇是進行渠道革命，根本目的是把量作大，獲得更多的利潤。把貨鋪到市郊、鋪到縣鎮(zhèn)。微利時代必然要求人們適當降低對利潤的心理預(yù)期，贏得價格上的優(yōu)勢。全方位客戶服務(wù)體系范圍很廣，其中包括客戶管理體系，完善的售前、售中和售后服務(wù)體系，終端產(chǎn)品的銷售服務(wù)體系，風(fēng)險共擔(dān)、利益共享體系等。除了挖人，作為現(xiàn)代企業(yè)，最重要的還是自己化大力氣培養(yǎng)人才，不但要培養(yǎng)人才還要會利用人才，企業(yè)應(yīng)該把一流的人才放在一線（即銷售和產(chǎn)品開發(fā)上），給他們提供優(yōu)厚的待遇、良好的工作環(huán)境和升遷的機會。我們稱之為卓越品牌的7項修煉，即：品牌管理、廣告通路管理、宣傳通路管理、知識管理、生產(chǎn)管理、銷售管理和人力資源管理。中國的地域差別非常明顯，可以說中國擁有世界上最復(fù)雜的商業(yè)形態(tài)。錯過了2001年12月份轟炸托拉博拉山區(qū)時抓捕拉登的絕佳機會。第一次波斯灣戰(zhàn)爭中多國部隊首先對伊拉克實施了長達38天的戰(zhàn)略轟炸和戰(zhàn)術(shù)空襲。但想要最終實現(xiàn)銷售，讓消費者掏錢，光靠廣告轟炸并不能保證營銷的成功，還必須依靠廠家對銷售終端的精耕細作，所謂市場決勝在終端。大家都有這樣的經(jīng)驗，不管是那一種款式的衣服，在貨架上掛著和穿在MODEL身上陳列銷售的效果是不一樣的。所謂客戶終生價值 (Customer Lifetime Value)，是指某客戶其一生能帶來的價值。第二講：競爭心態(tài)和職業(yè)心態(tài)中國移動電話市場的發(fā)展趨勢？日本人口27億，每10個人有6部手機，2002年的數(shù)據(jù)是超過8100萬部?！　≡趺崔k呢?　　中央情報局的人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。產(chǎn)品經(jīng)理要做出產(chǎn)品銷售的預(yù)測，交物流控制部門執(zhí)行，在新老產(chǎn)品交替的過程中，他還要負責(zé)決定什么時候舊產(chǎn)品下來，新產(chǎn)品上去?？傊?，凡是涉及產(chǎn)品的變動，包括研發(fā)立項、服務(wù)立項、銷售立項、技術(shù)服務(wù)立項都要同期展開，而要達到這個目標全要仰仗產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)調(diào)努力。根據(jù)市場需求，提出新產(chǎn)品開發(fā)建議。一個產(chǎn)品從長遠來看，如果進不了前三名，就不會有什么前途，如果我貿(mào)然進去，恐怕會成為一場噩夢。這時，需要引導(dǎo)客戶認識到紅外線接口的重要性，因為不是每個客戶都能意識到他需要紅外線接口。例如，紅外線接口可以幫助客戶更輕松地實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸，包括和其他筆記本電腦、掌上電腦、手機等的數(shù)據(jù)傳輸，這個輕松的數(shù)據(jù)傳輸可幫助客戶節(jié)省更多時間，更方便，這就是ＵＢＶ。我們在這里并理是在做文字游戲，搞清楚這一點是很重要的。好賣的產(chǎn)品就像肉，不好賣的產(chǎn)品就像骨頭，但是肉和骨頭同樣要銷售的。銷售人員對顧客的態(tài)度也是終端管理的一個重要組成部分，洋人培養(yǎng)電話銷售人員的一個重要要求是，接電話的時候必須微笑。起初，這位留學(xué)生還照做，用水洗七遍。一次抽查中，老板用專用的試紙測出盤子清洗程度不夠并責(zé)問這位留學(xué)生。哈根達斯不僅是論桶賣，而且是愛情的感覺也一塊賣給你。我們假如和一個警察交朋友，就會發(fā)現(xiàn)警察穿的是森達皮鞋，而警察是皮鞋的重度消費者，差不多2個月就要穿壞一雙皮鞋，而中國有多少警察呢？165萬。更為致命的是，愛立信的研發(fā)與市場開拓很多時候?qū)е屡c市場需求的脫節(jié)。新款手機的市場化步伐總是顯得過于遲滯。幾年之后，隨著GSM在中國的普及，人們的審美觀念發(fā)生了變化：“纖巧”成為人們對手機的企盼。但弊端更加明顯：從廠商到消費者之間的路徑太長、環(huán)節(jié)太多，利益主體由此十分分散，中間消耗的利潤很多；基層代理商更是以短期利益為直接判斷標準，難免在關(guān)鍵時刻“不聽話”，生產(chǎn)商