【正文】 在論壇看帖也是一樣的道理，我們是來學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)的，但別人也許有缺點(diǎn)，我們應(yīng)該做的就是取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，如果只出來挑別人的不足或者缺點(diǎn)，就會(huì)否定別人，抬高自己，不利于進(jìn)步。它欲躍無力，全身發(fā)軟，呆呆的躺在水里，坐以待斃，直至被煮死在鍋里。 她要求醫(yī)生將“治療”轉(zhuǎn)向“預(yù)防”，“治未病”，就是如果宋美齡及其家人一年不生病，那么保健醫(yī)生們就會(huì)得到優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，如果生病了，獎(jiǎng)勵(lì)就要相應(yīng)減少。建立良好的意見溝通渠道。 如果由于團(tuán)體內(nèi)的個(gè)人差異而產(chǎn)生矛盾和沖突，通常采用三種不同的管理策略，或分而治之，或壓制，或疏導(dǎo)，在不同的情況下采用不同的策略，但最行之有效的方法是疏導(dǎo)。例如態(tài)度、信念、氣質(zhì)、理想等。因?yàn)橛凶宰鹦模巳讼Ｍ玫礁鞣矫娴馁p識(shí)。法定的合同被管理者當(dāng)作兒戲，隨意要求員工做 8小事之外的事情，這是法治還是人治呢？ 細(xì)節(jié)二十：管理者總是喜歡突然地問員工最近的工作成果，完全不分場(chǎng)合，這是權(quán)威式的壓力思維在作祟。 細(xì)節(jié)八：管理者要求員工 24小時(shí)都要等候召喚，野蠻介入法定勞動(dòng)合同之外員工的生活。 細(xì)心 觀察，可以管理者常以領(lǐng)導(dǎo)自居，要是一個(gè)科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以接受，但是，其表現(xiàn)出的許多細(xì)節(jié)，不無透露出對(duì)人性的蔑視。營(yíng)銷和管理既然稱為科學(xué)，就說明它們都要求是精準(zhǔn)的，不能“似是而非“，更不能馬馬虎虎，尤其在質(zhì)量管理上，多少煤礦、藥品、食品安全事故都是因?yàn)闄z測(cè)馬馬虎虎，出了事仍然馬馬虎虎才擴(kuò)大的，造成不可挽回的損失，三鹿奶粉事件殷鑒不遠(yuǎn)?！白儊碜?nèi)ァ?這個(gè)詞非常形象地說明了這一問題。每個(gè)人的善、惡程度不同，本性與外表也是不統(tǒng)一的。因?yàn)槠鋾r(shí)二戰(zhàn)后的新一代已步入社會(huì)，成為社會(huì)的主流消費(fèi)者，誰贏得青年一代的心，誰了解他們的人性，就意味著會(huì)取得成功。面對(duì)可口可樂公司的巨大壓力和其管理層麻痹大意的心態(tài)，“百事可樂”密切關(guān)注著自己和敵手的發(fā)展?fàn)顩r。所謂“共贏”、“雙贏”其實(shí)就是人性善惡的一種平衡?？煽诳蓸返念I(lǐng)導(dǎo)層的就是洞察了中國(guó)民眾的心理和政府政策的走向，他們看準(zhǔn)了中國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)迫切需 要資金和設(shè)備的情勢(shì)，看準(zhǔn)了中國(guó)將來的發(fā)展態(tài)勢(shì)和巨大的市場(chǎng)潛力，也看準(zhǔn)了中國(guó)青年一代對(duì)美國(guó)和西方文化的某種狂熱。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。 再轉(zhuǎn)一個(gè)關(guān)于人性與管理的小故事 有七個(gè)人曾經(jīng)住在 一起，每天分一大桶粥。 例如某知名牙膏廠家發(fā)現(xiàn)每月牙膏的銷售量都是固定的，始終不能突破，所以他們研究怎樣增加銷售額，發(fā)現(xiàn)只有兩種辦法，一個(gè)是提高單次銷售量，一個(gè)是增加購(gòu)買次數(shù)，但按常規(guī)思維只能是買贈(zèng)促銷，但買贈(zèng)之后，消費(fèi)者放在家里不用，所以提高了這個(gè)月的銷量，下月的銷量就會(huì)下降。 否則一次性給員工定的目標(biāo)過高，往往讓員工感覺難以達(dá)到，感覺你在為難他，甚至由此產(chǎn)生自卑心理。 不論在生活中還是在工作中都要避免這種連鎖反應(yīng)，尤其是管理者，千萬不要對(duì)下屬情緒化地發(fā)泄自己的不滿和怒氣，避免泄 憤連鎖反應(yīng)，因?yàn)樗鼤?huì)破壞團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)和公司和諧氛圍。銷售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對(duì)他挑剔一番。在跟大家一起反思之后，也可以總結(jié)出更好的制度方法或者工作流程，從而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。 國(guó)慶閱兵剛一結(jié)束，立刻召開了閱兵工作總結(jié)表彰大會(huì)，表彰了 1036 名閱兵工作先進(jìn)個(gè)人， 這就是“即時(shí)激勵(lì)”，每個(gè)人心中閱兵的熱度還沒消，激勵(lì)等于趁熱打鐵，相信在未來，獲獎(jiǎng)?wù)邥?huì)在工作中付出更大的精力和努力而無怨無悔，這就是激勵(lì)的效果。這種制度和文化形成后，員工都特別重視自己的崗位職責(zé)，在自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，都會(huì)絞盡腦汁想辦法解決工作中遇到的問題，這樣無形中就提高了整個(gè)公司的效率，也預(yù)防了大公司因?yàn)榱鞒虖?fù)雜，人員眾多，而導(dǎo)致問題積壓過多，尤其是消費(fèi)者問題不能及時(shí)處理而導(dǎo)致品牌和企業(yè)形象受損的情況，一些負(fù)面問題出現(xiàn)后，都能在最短時(shí)間處理，防止惡化。例如前幾年流行的一段話，想了解一個(gè)城市的人幸福不幸福，就看街上的人都是微笑著還是苦著臉，想了解一個(gè)城市的衛(wèi)生狀況，就去看看他們的公共廁所，想知道一家公司的管理水平，就看他們的辦公環(huán)境。中共提出的“三步走”戰(zhàn)略便是成功的愿景， 2021年達(dá)到小康社會(huì)， 2050 年達(dá)到中等國(guó)家水平等等，值得企業(yè)老板學(xué)習(xí)； 62） 大多數(shù)人都“恥于問”，怕問問題過多顯露自己無能，因此常常不懂裝懂：作為管理者在下達(dá)命令時(shí)一定要清晰、具體，并確定下屬充分理解你的意思，否則你說得不清楚，他聽得糊里糊涂，到最后工作自然不明不白，沒有好結(jié)果； 63）中層管理者往往喜歡攬功諉過：作為高層管理者要有明辨是非的“火眼金睛”，不能讓一線員工受委屈而導(dǎo)致工作效率降低或者一線人才流失，要讓中層管理者明白：他的下屬越出色，就越證明他領(lǐng)導(dǎo)有方，管理能力強(qiáng)；此外，管理者最好不要參與具體事務(wù)，否則很容易導(dǎo)致他們與員工爭(zhēng)功，比如，銷售經(jīng)理如果也參與一線銷售，就會(huì) 利用自己的職位優(yōu)勢(shì)搶占有利資源，形成不公平競(jìng)爭(zhēng)，員工因此離心離德； 66)人在受重視的時(shí)候會(huì)釋放出極大的能量：管理者，尤其是高層管理者要抓住一切機(jī)會(huì)表現(xiàn)對(duì)下屬，尤其是對(duì)一線員工的了解和重視，所謂“士為知己者死”，更努力地工作便是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者知遇之恩的回報(bào)； 67）對(duì)客戶誠(chéng)信是重要的，但對(duì)自己的員工誠(chéng)信更加重要：對(duì)客戶誠(chéng)信可以“表演”出來，但領(lǐng)導(dǎo)者與員工朝夕相處，不可能一直表演下去，所以這種誠(chéng)信必須是發(fā)自內(nèi)心的，否則，一次承諾不兌現(xiàn)就會(huì)失去員工的信賴，失去了這種信賴也便失去了員工的歸屬感； 68）人常 常因?yàn)檠矍袄鎸?dǎo)致丟了西瓜撿芝麻：我最近幾年見識(shí)到了不同的老板，發(fā)現(xiàn)老板有兩種：一種抓大放小，一種抓小放大，抓大放小應(yīng)該是正確的，因?yàn)槔习寰τ邢蓿? 不可能事無巨細(xì)都攬到手里，而“抓小放大”做到極致的是這樣一位老板，每次員工報(bào)銷的時(shí)候，她自己都會(huì)拿過計(jì)算器來把款項(xiàng)逐一加一遍，看看員工是不是多報(bào)了錢，要知道，這按報(bào)銷流程，財(cái)務(wù)人員已經(jīng)算過了，不可能有錯(cuò)，而且當(dāng)著員工的面這樣計(jì)算，讓員工覺得“老板在懷疑我”，而財(cái)務(wù)人員也會(huì)覺得“老板懷疑我審核不嚴(yán)”，這樣算來算去最后頂多從員工身上省下十塊八塊的錢，而另一方面，對(duì)公 司的廣告費(fèi)，每次幾萬幾十萬，她卻非常大方，單子遞上來她便簽字，就是這一小事，最終讓這位外行老板給員工留下很差的印象，員工離心離德，有能力者紛紛跳槽離去了； 69）用人要疑，疑人要用：很多老板都對(duì)職業(yè)經(jīng)理人保持懷疑，好多管理者也對(duì)自己的下屬保持懷疑，所以“用人要疑”很多人都能做到，只是沒“疑”到正處而已，但“疑人要用”往往有人做不到，像《水滸傳》中白衣秀士王倫就是嫉賢妒能怕人搶了他的交椅，而成為“心胸狹窄”者的代表，因此在他的領(lǐng)導(dǎo)下，梁山?jīng)]能發(fā)展壯大；而劉備、宋江這樣雖然自己能力有限，但是有容人雅量的人， 往往最終成為“明主”； 70)部分管理者喜歡做“老好人”：“老好人”型的中層，不敢批評(píng)或者辭退績(jī)效差的員工，怕得罪人，引發(fā)報(bào)復(fù)；這種人在團(tuán)隊(duì)里存在，就會(huì)導(dǎo)致賞罰不公；對(duì)業(yè)績(jī)差的員工寬容，就會(huì)傷害了公司的公平制度，對(duì)這種人，首先要在招聘關(guān)就給予攔截，防止他們進(jìn)入公司，一旦人力資源經(jīng)理無能，把這種人招進(jìn)來了，也應(yīng)在發(fā)現(xiàn)后“斬立決”，清除出公司隊(duì)伍，這樣的人占據(jù)中層的位置，被中層位置空缺著更恐怖； 71）人天生就會(huì)表演，會(huì)掩飾自己的缺點(diǎn)與不足：剛懂事的小孩子就學(xué)著玩“過家家”的游戲，扮演不同的角色，因此可 見人人都會(huì)表演，個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人的演技甚至不比專業(yè)演員差，這就對(duì)人力資源部門提出了更高的要求，必須能夠?qū)⒉缓虾跗髽I(yè)要求的應(yīng)聘者及早攔截，如果不小心招進(jìn)來了，也需在最短時(shí)間內(nèi)予以清除，這倒不是因?yàn)檎绣e(cuò)人會(huì)浪費(fèi)試用期工資，真正浪費(fèi)掉的，也許是企業(yè)發(fā)展的時(shí)機(jī)和團(tuán)隊(duì)磨合的寶貴時(shí)間，正確的人才拉動(dòng)公司前進(jìn)，錯(cuò)誤的庸才不僅不利公司前進(jìn)，相反還會(huì)向后拖公司的后腿。 發(fā)現(xiàn)一個(gè)人整天沒事做，你只有兩個(gè)選擇：要么讓他走人，要么讓他立刻忙起來，否則他必然會(huì)用過剩的精力制造些事端，影響公司和團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，甚至讓公司受損； 50)有團(tuán)隊(duì)的地方總有辦公室政治：辦公室政治是一種非血腥暴力的慘烈斗爭(zhēng)活動(dòng)， 由于公司并不總是由一群有共同理想的人所組成的，同事則是為了金錢和利益而聚在一齊，為了升遷和加薪，彼此極具競(jìng)爭(zhēng)性，斗爭(zhēng)由是產(chǎn)生。人與人之間的誤會(huì)時(shí)有發(fā)生，如果不能換位思考，或者沒有同理心，彼此很容易使誤會(huì)演變成為深刻的矛盾，久而久之又升級(jí)為“成見”，這個(gè)時(shí)候再想解扣就不容易了，世 間有很多是非之爭(zhēng)，皆源自人我之別，如果人我調(diào)換，放棄“自是自私”四字，很多的是非也就自然化解了。 37）人人都有怕失去機(jī)會(huì)的心理：所謂“機(jī)不可失，時(shí)不再來”，在銷售方面，讓消費(fèi)者從內(nèi)心感到這種購(gòu)買機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，這次不買以后永遠(yuǎn)都沒機(jī)會(huì)了反而會(huì)賣的火爆，比如有店鋪經(jīng)常打出“促銷最后三天，過期不候！”往往能吸引人過來搶購(gòu)。在此限度內(nèi)，給予刺激、壓力的強(qiáng)度和“內(nèi)驅(qū)力”成正比，即人們常說的“越激越奮發(fā)”，壓力可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)力；如果超過了這一限度，就會(huì)導(dǎo)致與期望相反的反應(yīng)，強(qiáng)弩之末不能穿透一張白紙，任你如何刺激，員工也是死豬不怕開水燙了 。 27）大多數(shù)人貪圖虛名：在不提高薪酬的情況下，給下屬個(gè)職位也能取得非常好的效果，比如玉皇大帝賜給孫悟空的官位 —— 弼馬溫。在與人接觸過程中，不斷發(fā)現(xiàn)暴露的或者隱匿的人性，其樂無窮。改變只在一種情況下出現(xiàn)，就是人自己遇到了重大的觸動(dòng)，比如你總勸你的親人戒酒，他表面上應(yīng)付你說戒了戒了，實(shí)際上可能根本沒戒，直到有一天他酒后駕車出了車禍變成重度殘疾，這時(shí)候他有 60%的可能會(huì)真正戒酒，又比如你勸朋友要經(jīng)常鍛煉身體不要吃垃圾食品，他可能表面上響應(yīng)你的建議，可是實(shí)際上他不會(huì)改變，除非有一天他提前收到了癌癥診斷書； 5）觀人錯(cuò)易，察己過難：挑別人的錯(cuò)，找別人的茬相當(dāng)容易，而自己要做到完美無瑕則難矣，人天生喜歡選容易的事做； 6） 人天生喜歡被贊美，不 喜歡被批評(píng)：贊美下屬可以讓他更積極地工作，同時(shí)更容易改正不足，而一味批評(píng)反而會(huì)讓他產(chǎn)生逆反心理，事事和你對(duì)著干，或者找出種種理由來為自己辯解，反而不利于改進(jìn)工作，教育孩子想必也如此； 7）屁股決定腦袋：所謂“不在其位，不謀其政”，“事不關(guān)己，高高掛起”，人們只熱衷自己的一畝三分地，對(duì)別人的事漠不關(guān)心，即使裝出關(guān)心的樣子，往往也是貓哭耗子假慈悲，只為了顯示自己的優(yōu)越性而已； 8）世界上只有三種人：有人制造問題，有人發(fā)現(xiàn)問題，有人解決問題； 9）人都喜歡在背后談?wù)搫e人：康熙皇帝建立密折制度，讓小報(bào)告 滿天飛，而沒資格打小報(bào)告的平頭百姓則只能在背后議論議論別人，過過嘴癮，所謂 “哪個(gè)背后不被說，哪個(gè)背后不說人”； 10） 不成功者的心態(tài)：我想要成功。只要管理者激發(fā)起員工的好勝心和斗志，便可以讓自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，競(jìng)技狀態(tài)，發(fā)揮出無窮的潛力。趙本山的系列小品“賣拐”“賣車”就反應(yīng)了這一問題。 今天因?yàn)樾菁匐y得清閑，所以一口氣把能想到的利用人性的優(yōu)缺點(diǎn)的 39個(gè)方面都寫出來了，其它還有好多，暫時(shí)先不寫了，一方面理理思緒，另一方面感覺不太受歡迎，所以也要調(diào)整“營(yíng)銷策略”，換個(gè)寫作思路。有的企業(yè)和管理者卻不懂這一點(diǎn)，每次都獎(jiǎng)勵(lì)表面看起來勤奮的人，比如下班還不走在公司加班的人，這樣的人有可能是真加班，但也有可能是裝出來給領(lǐng)導(dǎo)看的，另外即使是真正在加班也要找清原委：為什么別人上班時(shí)間都能完成工作，而他下班了還要加班，會(huì)不會(huì)是他工作效率太低或者上班時(shí)間分神了？如果領(lǐng)導(dǎo)不能洞察真相，就可能導(dǎo)致賞罰不公，讓真正做實(shí)事不會(huì)造假的人傷心，而讓會(huì)偽裝的員工得勢(shì)。此外，這種教練風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)也有利于打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，不斷提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力； 52）人都是有責(zé)任心的，但需要制度和管理者的引導(dǎo)：人都是有責(zé)任心的 ，但是作為管理者必須確保“責(zé)任到人”，不能夠空泛地強(qiáng)調(diào)“人人有責(zé)”，因?yàn)槿巳擞胸?zé)，往往也等于人人無責(zé)，秦始皇時(shí)期秦國(guó)之所以強(qiáng)大，就是采取了責(zé)任制的管理，大家都知道“秦磚漢瓦”的質(zhì)量好，幾千年了依然很結(jié)實(shí)，就是因?yàn)闊u的人都要承擔(dān)責(zé)任，磚上都刻著自己的名字，如果將來發(fā)生因磚質(zhì)不好而導(dǎo)致城墻坍塌或其他事故，都可以第一時(shí)間找到責(zé)任人。這就像日本空襲珍珠港，戰(zhàn)術(shù)絕對(duì)完美，但戰(zhàn)略重大失誤，因此空襲越成功也就說明結(jié)局越悲慘，因?yàn)樗苯蛹铀倭嗣绹?guó)的參戰(zhàn)；管理也是一樣，表面上你面對(duì)的管理對(duì)象是不同的人，他們有不同的外表，不同的性格，不同的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但這些表象其實(shí)都可以忽略，如果你把心思用在研究你的每個(gè)下屬的性格上，你就南轅北轍了，試想你手下管理十多個(gè)人的時(shí)候，你還可以把它們逐一研究清楚，當(dāng)你手下管理一百人的時(shí)候，你的精力可能就顯得不夠了，而胡總書記和溫總理管理全國(guó)近 14 億人口，難 道他們有精力把 14億人逐一研究？所以說，做管理就是要掌握人心的變化，就是換位思考，就是同理心，就是“己所不欲，勿施于人”； 75）適當(dāng)自私是允許的，極度自私者必須清除：所謂“官清書吏瘦，神靈廟祝肥”，當(dāng)你觀察一家公司的時(shí)候，不必非要在公司呆上半年，只要和老板談一席話便可略知一二，就像神醫(yī)只需簡(jiǎn)單望聞問切就能知道病人病情一樣，無需病人自己贅言。而成功的職業(yè)經(jīng)理人則與此形成鮮明對(duì)比，因?yàn)樗麄儽容^樂觀，知道“誰人背后不說人，誰人背后無人說”這個(gè)人性的弱點(diǎn)，也知道古往今來，凡立偉業(yè)者，無不是“譽(yù)滿天下，謗滿天下”之人，如果都是眾口一詞地說你好，反倒證明你只是一個(gè)平庸的老好人； 84）能解決問題的人才是企 業(yè)最需要的人：前文說過世界上有三種人，制造問題的人，發(fā)現(xiàn)問題的人和解決問題的人，一般的職業(yè)經(jīng)理人只是發(fā)現(xiàn)問題，然后將問題原封不動(dòng)上報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)或者老板處理或者決策，這種經(jīng)理人往往是怕承擔(dān)責(zé)