【正文】 有周會，每月有公司例會，遇到市 場問題，又有臨時召開的采購會，產(chǎn)品開發(fā)會，新品上市會，促銷活動會，每次開會有關(guān)的無關(guān)的人都叫過來參加，開會過程和聊天一樣，每個人聊聊想法，這老總思維又太活躍，想到一個問題就談一個問題，國家大事，國際風(fēng)云，無所不談，談過之后又不總結(jié)，沒有決議，開會盡興了就散會，這樣算下來，每月 23天工作日至少有十天的工時用于開會，而他的下屬也都是來賺錢混日子的，在去年的金融危機中，這家公司終于因為管理問題虧損 500多萬，最終倒閉了。即時激勵就是隨時隨地進行激勵，將員工的行為與獎罰建立起直接的聯(lián)系， 從而形成刺激 反應(yīng)的正面發(fā)展。在員工取得成績或為公司做出重大貢獻時，都是立刻獎勵， 由公司董事長親自簽發(fā)獎勵決定，并親手將紅包或獎品辦法給員工。試想如果這位經(jīng)理如果這樣說，“我們部門又犯了一個嚴重的錯誤，我要負主要責任，這次如果公司處罰下來，將由我負全責，但是我們應(yīng)該一起坐下來好好研究研究為什么會出錯，并 想辦法杜絕再次出現(xiàn)同樣的錯誤”，員工肯定會更容易接受，同時自然也不好意思再犯錯。 07 年的兩會上，對于社會上存在看病難、看病貴問題，吳儀總理沒有把責任推卸到下屬部門，也沒有講那些客觀原因，而是主動承擔全部責任，她說“在這個問題上群眾不滿意，我沒有做好工作，愧對百姓，應(yīng)向大家道個歉！”這樣既能贏得民眾的理解，同時也讓下屬仿效，承擔自己該承擔的責任。這位老董憤怒之極，回到辦公室時，為了轉(zhuǎn)移別人的主意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。但批評之后產(chǎn)生了“踢貓效應(yīng)”，這不僅于事無補，反而容易激發(fā)更大的矛盾。勝人者力，勝己者強?！?就是不要指望一蹴而就，比如劉翔訓(xùn)練，就應(yīng)該先把目標定在上海市冠軍，達到后再提高為全運會冠軍，之后是世界冠軍。記者紛紛問其奧秘，她說：“別人都把一萬米看作一個整體目標，我卻把它分成十段。負面的思維定勢是，你用過去的經(jīng)驗判斷不斷變化的事物，常常導(dǎo)致誤判，因此負面的思維定勢必須打破。 要打破思維定勢，應(yīng)該向廣告創(chuàng)意人士學(xué)習(xí) —— 采取腦力風(fēng)暴法，海闊天空地去考慮，最終總會打破固有思維習(xí)慣 的束縛。拿破侖也曾經(jīng)說過，聰明而勤快者，可以當參謀，聰明而懶惰者，可以當將軍，愚蠢而懶惰者，可以將就著用，懶惰而勤快者，那就要注意了，最好是趕快一腳把他踢開。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。所以一個公司如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有建立健全完整、公平、公正、公開、合理的管理制度。如此優(yōu)惠，中國人何樂而不為呢！“不吃白不吃”和“不要白不要”的口頭禪其實很反應(yīng)中國人在人性上的弱點。 10年來，美國的可口可樂風(fēng)行中國，生產(chǎn)企業(yè)由 1 家發(fā)展到 8 家，銷售由幾百噸發(fā)展到上千萬噸，價格也由幾分錢一瓶發(fā)展到幾角一瓶。但是，我們不能完全否定他們這么干不包含“人性善”意義在里面。上面舉的例子，雖然是從“知己”、“知彼”的一個方面來講的，但并不表示偏廢了另一個方面，而是指在當時的態(tài)勢下，這一方面運用得更為突出。 1898年，世界上第一瓶百事可樂誕生于美國，但此時，“可口可樂”已是飲料王國中名副其實的巨無霸，唯我獨大的地位養(yǎng)成了其領(lǐng)導(dǎo)人和管理者不可一世、無視他人的心態(tài)。另一方面，隨著時光的推移，“小不點”百事可樂逐漸變得成熟起來，在洞察可口可樂管理層人性弱點的同時又察覺了“彼”方的一些道道，即敵手盡管強大，但也有一個致命的弱點，即可口可樂的配方、經(jīng)營原則，甚至裝瓶子的外觀，幾十年間都沒有發(fā)生任何變化，給人一種“老掉牙”的形象。同時，它針對可口可樂的陳舊形象，發(fā)動廣告大戰(zhàn)，把“百事可樂”塑造成“年輕、富有朝 氣、富有進取精神”的飲料形象，仿佛喝了百事可樂，人也會變得朝氣勃勃一樣。 啟示：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”作為一種智慧和決策制勝方略廣為古今中外的軍事家和政治家所推崇。 世界上沒有比真正地了解一個人的本性還要困難的事情。 然而比了解別人的本性更難的事是：真正地了解自己的本性。中國的事情總有變動性，而中國人的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力也特別強。 “不一定”，“差不多”，抓住這兩句話管理就比較容易掌握住精神。還有個古代小語言也說明了這一問題，是說有個農(nóng)夫挑著擔子到城里賣梨，有人問梨是酸是甜，農(nóng)夫答是甜的，結(jié)果人家想買酸的，第二次有人問是甜是 酸，農(nóng)夫便答是酸的，結(jié)果那人想買甜的，于是再有人問酸甜，農(nóng)夫便答是酸甜的。管理之所以不完全是科學(xué)，就在于管理對象如同流水，處于不停的變動中，管理者也要隨之調(diào)整管理方式，就像武術(shù)，要根據(jù)對手的招式變化靈活應(yīng)對，而不能用一套招數(shù)打遍天下。其獲得的暫時的經(jīng)濟效益，與人的損害相比，不在同一個層次上。一言堂，壓制民主，沒有民主的氛圍，如何創(chuàng)新？ 細節(jié)三：管理者與員工交流時，眼神總四處分散，不關(guān)注員工的訴說，這 與管理者關(guān)注更高級別的人的眼神，是有明顯區(qū)別的，以級別看人，其思維已走入邪路。 細節(jié)七：當員工因病、因事請假時，管理者總是以異樣的眼光打量員工，懷疑 與不信任，如箭一樣射到員工心上。 細節(jié)十四：管理者總是拉幫結(jié)派，搞小集團，最后搞垮整個團隊。 細節(jié)十九：管理者總是以為自己是領(lǐng)導(dǎo)，可以隨意干預(yù)別人的生活，并把嚴格遵守工作制度的員工視為異己。如此真知，當為管理者借鑒。 以上四項通性，對工作人員的工作效率都有影響，人因為有向上心，人人希望獲得進取機會。以上四個方面，雖然是人類通性，但各人的要求有所不同，因此，管 理者要善于了解每個人的特點，給予滿足。它不久表現(xiàn)在經(jīng)驗和能力上，而且還表現(xiàn)在某種情緒和因素上。同時使領(lǐng)導(dǎo)決策缺乏基礎(chǔ)，折中也很難令人滿意。主要對職工進行培訓(xùn)，并輔以適當?shù)莫剳痛胧?，以增強培?xùn)效果，其 次是保持個人的心理均衡，使個人對自己與環(huán)境都有一個比較清楚的了解，以求得個人的成長，促進態(tài)度與行為的改善，增強對環(huán)境的適應(yīng)性。有與職位相應(yīng)的權(quán)利，明確責任，實行民主式的管理，在組織和制度上保證職工有參與管理的機會。 信息及時反饋，讓每個職工及時了解企業(yè)目標實現(xiàn)的程度，個人工作的成 效。 實行建議制度，在意見發(fā)表會上，只發(fā)表自己的意見，不批駁別人的意見。 但宋美齡設(shè)立了簡單的激勵制度，就改變了這一狀況。 研究人員捉來一只青蛙，冷不防把它丟進一個煮沸的開水鍋里。 慢慢地，鍋里的 水越來越熱，青蛙覺得不妙了，等到它意識到水溫已經(jīng)經(jīng)受不住，必須奮力跳出才能活命時，已經(jīng)為時過晚。 很多中小企業(yè)也是因危機意識不夠，而導(dǎo)致破產(chǎn)。 94）有部分人是天生的“悲觀主義者”：這種人的思維總是負面的，總往壞處想，威廉?？思{的一句詩可以說出他們與樂觀主義 者的區(qū)別 —— “兩個孩子同時向窗外看，一個看到地上的污泥，一個看到天上的星星”，事物都有兩面性，就像一個大蘋果，但是上面有一個斑點，如果你只盯住斑點，就判斷蘋果是不好的，你就無法享用這個蘋果，相反，如果你看到蘋果的大部分是好的，你只需用刀切掉斑點部分即可享用了。 “用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人。 管理者尤其要避免這種悲觀主義的思維方式，要辯證地看待問題，尤其要樂觀地看 問題。因此作為公司一員，我們要對公司的發(fā)展負責，要保持危機意識，不要盲目樂觀。 這個試驗告訴我們，企業(yè)員工，尤其是管理者需要“危機意識”，而不是在順境中陶醉，不思進取。 隔了半個小時，他們使用同樣大小一個鐵鍋，往鍋里放些冷水，并把那只剛剛死里逃生的青蛙放進鍋里，接著試驗人員在鍋底偷偷的用炭火加熱。 這樣，保健醫(yī)生就不得不鉆研如果增強免疫 力，如何防病強身，而宋慶齡及其家人生病的次數(shù)就少了，自然就長壽了。 從宋美齡長壽看激勵制度設(shè)計 12）領(lǐng)導(dǎo)考核什么，下屬就做什么：不考核的事沒人去做； 宋美齡以 106歲的高壽離世，跟她平時注重自我保養(yǎng)有關(guān)，更和她給保健醫(yī)生的激勵制度密切相關(guān)。 良好的人群關(guān)系：互相信任，互相尊重，互相幫助，互相支持，使職工在組織和團體中有溫暖之感。 合理分工，兼顧組織需要與個人專長，使每個人都充分發(fā)揮自己的才能，創(chuàng)造工作成績。同時在管理方法，制度等方面采取相應(yīng)的措施，不使因個性差異造成沖突，具體可以采取以下措施： 實行目標管理，讓每個職工既了解組織的總目標，又掌握團體和個人的分目標，形成目標的一致性。 個性差異管理，首先是自己對自己的管理，人們掌握了個性差異理論，認識了個性差異，就能對自己的特長和不足之處有所了解，充分發(fā)揮自己的長處，克服自己的特點。個性差異不僅表現(xiàn)在人是否具有某方面的特征，而且還表現(xiàn)在同一特征的不同水平上。 由于人與人之間在穩(wěn)定的個性上存在差異。因為有情緒的變化，人人希望生活和工作愉快。也可能受到某種刺激而感到內(nèi)心空虛，情緒不安，甚至感到人生毫無意義。 管理者，沒有從員工的需要出發(fā)，沒有在管理活動中發(fā)揮人性的積極面，相反，他總是挫傷員工的積極性，這樣下去，只能是產(chǎn)生沒有價值認同的企業(yè)文化。 細節(jié)十七：管理者左右搖擺，如墻頭草，讓員工不知所措。 細節(jié)九：在開會時，常常以淘汰、開除之類的話刺激員工的心，威脅的話難道就能提高效率嗎？ 細節(jié)十：當出現(xiàn)問題和失誤時，管理者常常把責任都推到員工身上，不敢承擔責任的管理者，能讓員工信服嗎？ 細節(jié)十一：當員工因工作受傷、生病時，大肆提倡這種作風(fēng)，以員工的身體為代價去謀得效益，與惡毒的資本家有什么區(qū)別？ 細節(jié)十二：當員工因工作受傷、生病時，不及時送去溫暖，反而關(guān)心工作有沒有完成。 細節(jié)五：管理者總是帶口頭語，什么“他媽的”之類的臟話總是從口中不時蹦出，這是不文明的表現(xiàn)。 細節(jié)一：當員工走到管理者辦公室內(nèi)時，管理者頭都不抬，這是對下屬人格的不尊重。其中，尤為突出的就是人性化管理的缺失。 有的專家提出“人性如流水”，人不是一成不變的，因此一個人到一個團體中，會受到各方面的影響，關(guān)鍵在于主管如何引導(dǎo)，如何看到他的長處，如何用他。如果把企業(yè)也看做人，那么企業(yè)的“人性”常常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定，有些企業(yè)也難免“善變”、“模糊”，像我之前所在的公司，經(jīng)常做一些活動，也取得了效果，但就是善變，讓一線員工無所適從，比如 夏季是銷售淡季，公司為了促銷就想做三個月的買贈促銷，一線員工也歡天喜地的跟消費者宣傳，廣告也打出去了，可是老板突然覺得買贈贈送力度太大了，馬上開會叫停，消費者突然發(fā)現(xiàn)買贈取消了，就找終端店抱怨，店長又找業(yè)務(wù)員抱怨，業(yè)務(wù)員吸收了教訓(xùn)，下次再做促銷活動，業(yè)務(wù)員也學(xué)精了，不敢大規(guī)模宣傳，經(jīng)銷商問起截止日期來，業(yè)務(wù)員也不敢說得太滿，只好模糊地說一句“不一定”了。 其次，是凡事都“差不多”，中國人的口頭禪是“大概、估計、幾乎、可能，沒準兒，相差不大，馬馬虎虎。切記：“己所不欲，勿施于人。有的人外貌溫良卻行為奸詐，有的人情態(tài)恭謙卻心懷欺騙，有的人看上去很勇敢而實際上卻很怯懦，有的人似乎已竭盡全力但實際上卻另有圖謀。需要特別指出的是，“知己”似乎很容易，難道自己還不了解自己情況嗎。成功的廣告影響了一代人，喝 百事可樂成了“新潮流”的代表，百事可樂的銷售額猛增。它大膽地改變了自己的“包裝”，向市場推出一種 12盎司的新型瓶裝百事可樂 (可口可樂為 )，售價也是 5分錢一瓶。 一方面，“百事可樂”領(lǐng)導(dǎo)人認識到自己公司在 “可口可樂”面前還是個小不點，自己 的資金、規(guī)模和銷售遠遠落在“彼方”之后；特別是自己飲料的味道同配方絕密的可口可樂相近，其時這恰恰成了與敵手競爭的不利因素。中外眾多功成名就的領(lǐng)導(dǎo)者和長盛不倒的企業(yè)，都是極為善于把握和處理“知己”和“知彼”的關(guān)系的。 事實上，在人性上“知己”和“知彼”是交互作用的，兩者不可偏廢。這就是“欲將取之，必先予之”。不久，中國市場被他們打開了。 為了便于大家參考和討論，再轉(zhuǎn)載一篇好文： 人性洞察上的“知己知彼” 美國《華爾街日報》有一篇文章曾這樣寫道：“沒有別人比媽媽更了解你，可是，她知道你有幾條短褲嗎 ?”然而，喬基國際調(diào)查公司知道 !“媽媽知道你往杯里水里放了多少塊冰塊嗎 ?”可是，可口 可樂公司卻知道 ! 這些公司對人性的了解也是非常出色的 !比如，可口可樂公司對中國人的了解，就表現(xiàn)了他們在人性上的高度的“知彼”能力。就這樣，大 家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。要命的是，粥每天都是不夠的。像我國建國初期搞全面公有制，集體食堂、生產(chǎn)隊、計劃經(jīng)濟等就在建立制度時沒有考慮到人性，因此聽小區(qū)里的退休老干部講，當年生產(chǎn)隊組織勞動時，覺悟不高的農(nóng)民都偷懶，而到集 體食堂吃飯則是放開肚皮吃，有時候還會浪費，而改革開放后的制度，無論是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制，還是允許個體私營經(jīng)濟發(fā)展，都對目前的社會發(fā)展階段和人性有了更清醒的認識。后來過了很長時間，他們終于突破了思維方式：就是把牙膏的瓶口加粗，因為消費者還是按思維定勢擠出一段牙膏，但是卻沒發(fā)現(xiàn)變粗了，這樣就增加了單 次使用量，于是銷量也跟著水漲船高，銷售額自然就是增加了?！? 91）人人都有思維定勢：思維定勢對人的影響很大，而且有正面的，也有負面的，正面的思維定勢是，對同樣的問題，你可以不用動腦直接采用原有的判斷來處理，節(jié)省時間，提