【正文】 不要讓忙碌蒙蔽了您的雙眼再回頭：「廉頗老矣，尚能飯否？」【你的時間在那裡，成就就在那裡】當您一個人成功，您只享受到一個人的快樂！懂得分享與付出，真正的快樂來自於：週遭的親友因您的成長而提升，不論是精神或物質(zhì)。如果您是企業(yè)主管，您應(yīng)該不只停留在汲汲營營，斤斤計較，您應(yīng)該有能力擔負主導(dǎo)周遭的員工、家人，帶領(lǐng)他們享受更好的生活。就像一些剛上市上櫃公司，以為目標達成了，忘了自己的企業(yè)責任，忽略本業(yè)。升遷調(diào)職您應(yīng)該是斤斤計較 。但是一旦您已經(jīng)有工作經(jīng)驗而又有心進修，當然管道很多，相對的掙扎也多。所以我們覺得組織成敗的一個關(guān)鍵就在于，組織當中是否有一支優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍，他們能夠當好經(jīng)理也是由他們的才干組合所決定的。而糟糕的經(jīng)理就會說，你還是應(yīng)該好好干，但是別超過我。宮本武藏認為，萬物都有其自身的節(jié)奏，悲劇的發(fā)生有時正是因為某種固有節(jié)奏的紊亂。這是宮本武藏的忠告。”截拳道并無招式，它是“沒有圓周的圓”，所有的技巧必須忘卻，以無意識“直覺”來應(yīng)付情況。宮本武藏在“兵法須知”一節(jié)寫道，“武道也是文武兼通之道，其他行業(yè)如儒者、禪者、茶道、歌者，凡有助于磨練心性的，莫不可以為我所用。宮本武藏認為兵法是克敵制勝之道，主張對敵人要毫不手軟，作戰(zhàn)時出手要狠、準，不能有絲毫猶豫，要以殺死敵人為最終目的，這樣的言論震驚了當時的日本兵法學(xué)界，但是，除了擊敗對手，兵法難道還應(yīng)該有別的目標嗎？截拳道同樣試圖避免一切膚淺、不實，而直貫復(fù)雜問題的核心。我一直認為他是一位武術(shù)家，一位用當時最有效的先進傳播媒介弘揚自己的武道哲學(xué)的武術(shù)家。技擊或者說武術(shù)是一項失傳的藝術(shù)，逐漸變成一種表演形式或健身方式，而非取勝之道；管理則是一項很多人都在探索、逐漸為人們所熟悉的技藝，“各派的招數(shù)、刀法、劍術(shù)”被廣為傳授，形式有超過實質(zhì)之虞，所有的招式“表演”到位，惟有結(jié)果與理論不同?！杆抢锸莻€能人嘛！根本是個老好人，比以前的主管更容易唬！」四個月過去，就在真正努力為新主管感到失望時，新主管卻發(fā)威了－－壞份子一律開革，能人則獲得晉升。在工作中，要不怕犯錯，犯錯不要緊，關(guān)鍵是要能對錯誤進行總結(jié)，反思，在日后類似的工作中借鑒，在其他工作中參考，避免重復(fù)發(fā)生。關(guān)注細節(jié)，可以保證工作進行過程中不出現(xiàn)大的紕漏，促成更加快速、高效完成工作。德國設(shè)計師在設(shè)計上海地鐵一號線時，注意到上海由于地勢較低，夏天時，一些建筑物經(jīng)常會因下雨而受困，所以在地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，只有踏上三級臺階，才能進入地鐵口，然后再往下進入地鐵站。成功離我們究竟有多遠？其實并不遠，只要我們能考慮細節(jié)、注重關(guān)鍵細節(jié)，成功就在眼前。我們都知道一句名言“不想做將軍的士兵不是好士兵”。 從不抱怨別人。 　　可是，目前，在我們的大多數(shù)企業(yè)里，不用說多個部門一起竟備文件，就說有沒有部門主動出文件還成了問題！ 　　哪個部門的頭頭敢這樣做？這樣做，豈不是要讓自己處在眾失之敵的位置？就算一片忠心，讓老板發(fā)了財，但是，得罪了一大邦都不想有新文件出臺的其他部門，委實不值得！ 　　當然，雖然如此說，但我相信大多數(shù)企業(yè)里都是藏龍臥虎，人才濟濟的。一旦老板也是這樣想的，那么，“老板充紅臉，經(jīng)理充黑臉”的潛規(guī)則便已應(yīng)運而生。 大大小小的企業(yè)，林林總總的制度。 　　例如：“萬佳”商場里原三大成員之一，后來的“新一佳”商場老板，在“新一佳”商場里推行的制度，仍然是他在“萬佳”里采用的“原本本”。你必須讓大家為結(jié)果負責讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識才能完成任務(wù)，并且獎賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進度，才能確保計劃不致脫軌。某些人或許會稱之為不留情畫，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務(wù)實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。因為未先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。中國的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個邏輯，只不過問題是，如果對手不犯錯誤，我們怎么辦？ 出路就只有更加倍地努力。中國企業(yè)家在觀察沃爾瑪時，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒w于“天天低價的核心競爭力”，這顯然是對沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。適合絕大多數(shù)情境的6個問題 　 下面是幾個可以應(yīng)用于很多商業(yè)情境中的“一般性”問題。雖然承擔責任意味著犧牲個人利益，但是你能從中體會到一種更加深刻的成就感。 我們還可以見到另一種麻木的情況：明明是該人的本職工作，由于長期在一種他認為失望的氛圍中工作（也可能是一種客觀存在），生成了一種習(xí)慣性懶惰，不求有功，但求無過，有事能拖則拖，多一事不如少一事。曾國藩曾云：“名滿天下，謗亦隨之。到了家門口，想起母親不喜歡這類小東西進房間，于是就將小麻雀放在家門口，進屋去請示。對市場，對客戶，甚至對數(shù)字都高度敏感。 2 )構(gòu)成 ：個人影響權(quán)，模范權(quán)，個人感召權(quán)，專長權(quán)，具有某些專門技術(shù)或特殊技能，有一個比較形象的比喻來說明上面兩種權(quán)力。曾國藩曾云：“名滿天下，謗亦隨之” ； 王安6歲時就立下志向：任何事做了再說，千萬不要先請示匯報。并且由于事物的多面性，可能你認為正確的，他人以為是謬誤。當他認為權(quán)或（和）利不夠的時候，他就會有多種表現(xiàn)形式： 1．遇到問題，不收集材料也不提自己的見解與方法，只將問題提出請領(lǐng)導(dǎo)拍板。但我今天是要講矛盾的另一個方面：當事人怎樣來理解責、權(quán)、利的問題。只有每個人恪盡職守，擔負起自己應(yīng)當承擔的責任，卡住每一個細節(jié)，這個企業(yè)才是有生命力的。把它貼在你的書桌上，并在必要的時候加以運用：　　 1．你希望達到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達到? 　　 2．你覺得這些結(jié)果能否達到?　　 3．哪些事情沒有做好?替換問題：你認為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里?　　 4．你認為應(yīng)該怎么做來改進它們?在改進它們時會遇到什么阻礙?　　 5．具體而言，我的部門能夠做什么來提高績效水平? 　　 6．你最大的擔心是什么?它會出現(xiàn)什么問題?我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問題的出現(xiàn)? 經(jīng)常詢問這些問題，從員工那里得到的信息和建議要比你自己所掌握的多的多。事實上，在沃爾瑪就單個產(chǎn)品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費者所獲得的卻是價值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。 當剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時候，不知道狐貍是否真的認識到了一個道理：它之所以失敗，就是因為它太“聰明”執(zhí)行是一種紀律 一般人認為執(zhí)行不過是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯特錯。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。會議結(jié)束時，離席的人員對他們參與設(shè)計的行動方案沒有投入感。策略流程會將人員與營運現(xiàn)實納入考量:人員的挑選與升遷會參考策略與營運計劃:營運流程則會與策略目標以及人力水準相互扣合。 于是，有個聰明的人出了個主意：裝上喇叭，只要在監(jiān)控室里發(fā)現(xiàn)有人撞紅燈，就接通那個喇叭對撞紅燈的大吼一通。 　　這種立了制度，也無人主動遵守，一定要“人”去“逮”一個“處理”一個的國人心態(tài)，發(fā)源于“孫武練兵”，縱橫于中華萬代！ 所以，在中國，企業(yè)“誰”來“管”，歷來是個潛在的大問題！ 　有的人認為，企業(yè)是老板的，當然應(yīng)當老板來管了。所以，誰都犯不著“捉虱找癢”去管理別人?？偸窃鐏碓玳_工，一般不會有遲到的現(xiàn)象。只要活著就一定要將麻將事業(yè)進行到底。不過到那個時候你的資本也積累的差不多了，應(yīng)該能自己去做董事長了。德羅是20世紀世界四位最偉大的建筑師之一，在描述他成功的原因時，他用了五個字：魔鬼在細節(jié)。只有形成了大框架，才有強調(diào)細節(jié)的必要，否則只有細節(jié)而沒有系統(tǒng)同樣無法成就宏偉規(guī)劃。對工作缺乏認真的態(tài)度，對事情只能是敷衍了事，就不會化精力去思考、關(guān)注細節(jié)，當然也不會把事情做好。在工作開