【正文】 80 年代初，美國人驚喜地發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異根本點不在于管理方法和手段上，而在過去一致認(rèn)為是相同的管理因素上，美國企業(yè)管理因素以理性主義而著稱于世，過于強調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)分析等硬因素。相對于美國的 3S 管理模式而言，日本則采取 7S 的管理模式。無缺點管理在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強調(diào)和充分體現(xiàn)危機管理的“無缺點管理”感興趣。著名社會心理學(xué)家穆扎費響尾蛇與鷹樹立超級目標(biāo)是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于職業(yè)經(jīng)理人處理組織沖突和提高組織效率。所以在沖突發(fā)生后，職業(yè)經(jīng)理人可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。在“囚犯的困境”中，每個囚犯都有兩種策略可供選擇，要么保持沉默以與他的同伙合作，要么招供而背叛同伙，并會出現(xiàn)四種可能的結(jié)果。但從長遠(yuǎn)看，日美貿(mào)易摩擦必將隨著兩國貿(mào)易不平衡的擴大而趨于尖銳。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標(biāo)。管理中的管理目標(biāo)管理是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。這看起來很殘酷，個人與集體處于緊張狀態(tài)，且既無理性也不人道。立法組織不僅可以提供公共事業(yè)的舒適溫暖，而且可以為其成員提供滿足感和生活意義，為其職業(yè)經(jīng)理人提供個人實現(xiàn)抱負(fù)的機會和目標(biāo)意義。不過，這兩種理論之間的論爭可歸屬于徹底的理性主義的意識形態(tài)，因為有組織的人道主義并不意味著是非理性或反理性的。人際關(guān)系運動總的說來已深深地影響了赫茲伯格及其他人稱之為工作生活質(zhì)量的東西。傳統(tǒng)的人道主義以公開主張人性善為特征，其最著名的代表人物是馬斯洛。都融理性主義、分層管理、技術(shù)和系統(tǒng)理論于一本身。29 / 65我們周圍到處都是多功能的分層管理機構(gòu)：政府的行政機關(guān)、醫(yī)院、學(xué)校系統(tǒng)、警察軍隊系統(tǒng)、科研機構(gòu)、郵政和出版部門，乃至農(nóng)場和商業(yè)區(qū)、美國國家航空和太空總署、聯(lián)邦調(diào)查局、聯(lián)合國組織、國際工人協(xié)會、英國廣播公司……這一切組織機構(gòu)都表現(xiàn)出了分層管理的共同特征。分層管理分層管理是一個復(fù)雜而普通的概念，它含義眾多，既有公眾從情感出發(fā)的貶義理解，又有馬克斯目標(biāo)管理(MBD)、計劃協(xié)調(diào)技術(shù)(PERT)，計劃、規(guī)劃、預(yù)算系統(tǒng)(PPBS)等經(jīng)常出現(xiàn)在經(jīng)營管理學(xué)校的課程中。大規(guī)模的、復(fù)雜的現(xiàn)代組織生28 / 65來就是合乎理性的，也是前理性主義的。泰羅認(rèn)為必然存在一種完成工作的最佳方法，這一點毫無置疑。這里不妨介紹一下經(jīng)理制的誕生。各類組織令人眼花繚亂，各類組織間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，各組織內(nèi)成員千姿百態(tài)，使得管理科學(xué)的出現(xiàn)成為必然。出埃及記》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思羅如何觀察摩西花了一整天時間，傾聽他的市民的訴苦和問題。這樣的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性(即相互不矛盾)。長期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域。(11)社會責(zé)任。例如：3 年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。(4)產(chǎn)品。②3 年內(nèi)使利潤增加到 1500 萬美元。企業(yè)經(jīng)營的四大目標(biāo)長期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果，它通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年度。方針的制定受到若干因素的影響。規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系，在這方面，：“要了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。此外，一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。我們在這方面所作的努力超過了其他任何方面。從以上分析也可以看出，管理的核心是處理好人際關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人的角色美國著名管理學(xué)家彼得管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。法國的法約爾認(rèn)為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。 ”有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。 ”當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如：? “管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。質(zhì)管十訓(xùn)有些公司采取質(zhì)量管理制度后，成果不佳而中止這項行動。(3)要以真誠的行動來表示并確實地實踐。(8)所謂的專業(yè)是指，所得的報酬依成果而定的人。經(jīng)常瀏覽并暗誦“專業(yè)十訓(xùn)” ，行動才會具有專家的風(fēng)范。蚯蚓這么小的動物都能靠自己的力量掘土前進，我們?nèi)f物之靈的人類豈可恬不知恥地跟在別人的后面呢？18 / 65鳥兒都能自己筑巢，海猩都能自建堰堤，我們?nèi)祟愐苍撝鹱约旱某潜?。職業(yè)經(jīng)理人如果開朗的話，整個工作環(huán)境就會很活潑，職業(yè)經(jīng)理人若很憂郁，則氣氛就變得陰沉。因此我們可以說，職業(yè)經(jīng)理人就是那條“兇惡的鯰魚”職業(yè)經(jīng)理人只要坐在主管的位子上，屬下或成員的舉止都會洋溢著緊張的感覺。但不知為什么，在 C 車中，魚卻還活生生地游來游去，所以 C 車的魚賣的最好。(10)管理部門必要的參考數(shù)字，登記在筆記本或備忘錄上。判斷事物時必須要有尺度(基準(zhǔn))?！唇Y(jié)果〉一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提高。〈結(jié)果〉無法標(biāo)準(zhǔn)化，定型化，效率不佳。 ；(3)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須使部屬及組織的力量發(fā)揮到極點；(4)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須工作迅速，不浪費時間；(5)身為職業(yè)經(jīng)理人，我時時以數(shù)字來判斷事物；(6)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須不斷地自我啟發(fā)；14 / 65(7)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須具備創(chuàng)造力才能在新時代生存；(8)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須積極地行動；(9)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須積極地培育部屬；(10)身為職業(yè)經(jīng)理人，我在行動上必須具有目的意識、問題意識、價值意識。所謂的問題即指“阻礙提高業(yè)績的障礙物” 。(1)管理人員是部門的經(jīng)營者或責(zé)任者，他必須對本部門的業(yè)績負(fù)責(zé)。? 管理人員是不會因“頭痛”或“腹痛”等理由而請假的人。因為，在企業(yè)內(nèi)，工作最賣力的應(yīng)該是管理人員才對。把工作交給部屬時，必須連同權(quán)限一起委讓。5 監(jiān)督范圍妥當(dāng)化原則它也稱為“管理范圍”(spanofcontrole)。1 經(jīng)營管理原則在經(jīng)營企業(yè)時，要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協(xié)調(diào)、公司與社會是否協(xié)調(diào)，則以下原則非常適用。相反的，集團只呈現(xiàn)某一程度的成熟，甚至逐漸衰退下去，這就表示這三個圓圈失去了平衡，或是某個圓圈的機能太過于強烈，或是三個圓圈各自散落而呈現(xiàn)沒有彈性的狀態(tài)?；蛟S是今后重要的研究課題，不過時下的確有很多職業(yè)經(jīng)理人，為了管理專案小組而大傷腦筋。居于眾人之上的人，應(yīng)時時不忘自己是屬下或成員在旁觀察的目標(biāo)，如果不貫徹大原則，那么就只會危害已有的地位。然而，他們平常卻也會仔細(xì)觀察職業(yè)經(jīng)理人的行為，而且做出與職業(yè)經(jīng)理人同樣的事。很多職業(yè)經(jīng)理人都錯過這種機會。例如回首人的一生，如開學(xué)典禮、畢業(yè)典禮，遠(yuǎn)足的早晨、結(jié)婚典禮當(dāng)天的早晨等等，至今還一幕幕地浮現(xiàn)在腦海里的人，相信一定不在少數(shù)。若是屬下未遵照職業(yè)經(jīng)理人的意見去做，所得到的責(zé)罰可能多于夸獎。也即職業(yè)經(jīng)理人如何對待他人(屬下、成員)，他人就會怎么對待你。* 職業(yè)經(jīng)理人若想從屬下方面得到好的評價，所謂的第一印象就頗為重要。當(dāng)眾人涌向河邊觀看輪船航行之時，少數(shù)人仍堅持說富爾頓決不可能造成輪船。在藝術(shù)界、文學(xué)界、音樂界和工業(yè)界，酬勞與懲罰總是一樣的?！俺鋈祟^地的代價”不是“普通的承認(rèn)”和“公正無私的裁判” ，而是“竭力的反對和瘋狂的詆毀。我不會拿我的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。2 / 65專業(yè)十訓(xùn) 18服務(wù)十訓(xùn) 18質(zhì)管十訓(xùn) 19管理是什么 19組織的五個要素 20誰是職業(yè)經(jīng)理人 20人際管理 21職業(yè)經(jīng)理人的角色 22組織的宗旨 22行為與方針 23企業(yè)經(jīng)營的四大目標(biāo) 24《圣經(jīng)》的故事 26職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn) 26理性管理 27分層管理 28人性管理 29管理中的管理 31囚犯的困境 31回避沖突 32響尾蛇與鷹 33勇于自我淘汰 33無缺點管理 34成功企業(yè)的“七個 S” 34更符合人情 34IBM 的第一宗旨 35末日管理 36制度與感情 36以身作則 37人力資源 41收心法則 42三星：“人才第一” 42人事計劃的三個要點 433 / 65人力需求的三種預(yù)測方法 44最佳狀態(tài)的團體精神 45我不干了 46全員動力 47超常規(guī)的展道路 47把人放在首位 48溝通之道 51溝通與動機 52溝通陷阱 53共鳴的理解 53心理距離 54面對面的溝通 55與下屬的的沖突 56化解下屬矛盾的五個技巧 57溝通十戒 57良好溝通的十項建議 58“安全閥”理論 58公開提出意見 59第五大自由 60送人一面鏡子 60讓別人保住面子 61成長的危機 61激勵法則 64適當(dāng)?shù)卣T導(dǎo) 65小圈套 66活性化的手段 66最有效的激勵 67僅有物質(zhì)刺激是不夠的 69危機激勵 69風(fēng)從哪里來 704 / 65效率管理 72善用備忘錄 73帕累托規(guī)劃秘訣 74時間計劃 74最重要的六件事 76積極的開始 78偷得浮生半日閑 80視時間為敵人 81視時間為奴隸 82你是一個工作狂嗎？ 83隨時可運用的現(xiàn)金 84典型的時間誤區(qū) 85先做重要的事 85把握事情的“輕重” 86重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) 88接受委托的代價。 90學(xué)會拒絕 91典型的拖延事例 93香腸切片法 94警惕不速之客 94克服電話干擾 96產(chǎn)生“會議病”的七種因素 98克服“會議病”的技巧 98雜亂的辦公桌 100堵塞的道路 102提高商務(wù)旅行的效率 103警惕“餐桌病” 104管理者的時間陷阱 105秘書的工作性質(zhì) 105給秘書打分 106時間瓶頸 107避免遲到的十個要領(lǐng) 1085 / 65提高效率的五十九個秘訣 109溝通促效法 119信息促效法 127通勤促效法 132一日之計在于晨 137調(diào)整你的工作程序 138辦公桌大清理 141提高電話的效率 142零數(shù)效果 144讓會議更有效率 145名片資料的管理 145自我管理增效法 148“鐘表時間”的結(jié)束 153減少無謂的時間浪費 154談話的順序 155十五分鐘會議術(shù) 156一周律調(diào)術(shù) 156看出工作的重要性 157時間操縱術(shù) 158不要被習(xí)慣束縛 159第三資源 160我是一個浪費時間因素 161現(xiàn)在就辦 162時間的緊迫感 163商業(yè)禮儀 165我來介紹一下 166交際的先鋒官 167交談的技巧 168會見的十四個要訣 169說話的姿態(tài) 170話有禁忌 173說點什么才好呢？ 1786 / 65留心你的聲音 179字眼的秘密 180成為一等的交際人物 181使對方開口的萬能鑰匙 183今天的草魚好不好 184聽說外國人最近發(fā)明…… 185管理精英 187科學(xué)管理之父──泰羅 188管理過程之父──法約爾 191組織理論之父──韋伯 192系統(tǒng)學(xué)派大師──巴納德 193工業(yè)心理學(xué)之父──孟斯特伯格 193梅約及其霍桑試驗 194價值工程大師 195我是企業(yè)家我是不會選擇去做一個普通人的。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇?biāo)?”當(dāng)一個人或一種產(chǎn)品被授予先進稱號時， “趕超和妒忌便接踵而至。報酬就是得到公認(rèn)；而懲罰則是遭到反對和瘋狂的詆毀。杰出人物遭到非議，就因為他是杰出者，你要力圖趕上他，只能再次證明他是出色的；由于未能趕上或超過他，那些人就設(shè)法貶低和損害他——但只能又一次證實他所努力想取代的事物的優(yōu)越性。最好一開始就給予“重重的一擊” ，讓屬下有正確的概念與思慮。在一位嚴(yán)格的上司領(lǐng)導(dǎo)之下，自己在無意識中會培養(yǎng)這種嚴(yán)格的觀念。結(jié)果就是不給你有任何甜頭，反而巧妙地安排一些懲罰。即使你成了白領(lǐng)階級的人，經(jīng)過多年之后，對于第一次踏進公司或初學(xué)時的經(jīng)驗，依舊還是存在記憶。這時不妨先讓工作告一段落，然后給予員工應(yīng)有的教育，這種作法也可以讓對方牢牢烙印在記憶中。下列的例子是常見的：“經(jīng)理自己說過不能遲到，而您上次開會的時候自己還不是遲到將近三十分鐘。另一方面，一位職業(yè)經(jīng)理人最好能自我開放，表里一致、以真實的一面呈現(xiàn)在大家的面前，則屬下或成員也就不會有戒心與你交往。為了讓專案小組發(fā)揮功能，除了要考慮成員的人數(shù)、技術(shù)的水準(zhǔn)，職業(yè)經(jīng)理人與成員交往的頻率親密度、信賴關(guān)系等各種因素之外，還必須衡量與成員之間的相對關(guān)系。在這種情況下，應(yīng)該如何使集團趨于更具有成熟性呢？假如現(xiàn)在的狀況一切良好，這時就必須策劃如何延續(xù)集團的壽命、如何讓成員之間的聯(lián)系環(huán)扣擴大……假如集團已經(jīng)處于衰退的狀態(tài)，就必須致力于使集團復(fù)蘇，并發(fā)揚光大。12 / 652 有關(guān)目標(biāo)的原則經(jīng)營管理的目標(biāo)不是支配，而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。每個管理人員所管理的人數(shù)皆有一定限度。它的結(jié)果是，委讓者必須管理委讓出去的權(quán)限。管理人員的待遇高，工作量多，上面的人對你的監(jiān)督卻很嚴(yán)格，一有問題發(fā)生，就會說：“你這個管理人員是怎么當(dāng)?shù)?？”而部屬也會批評說：“我們的上司到底怎么搞的？”要做好管理人員的工作，必須具有強烈的使命感