【正文】 而管理工作也更多的是針對市場的銷售狀況做出各種應(yīng)對策略，人事部門也只是進行獨立的人事管理，各部門很難統(tǒng)一協(xié)調(diào)為企業(yè)整體的目標愿景很好的服務(wù)，經(jīng)濟效益也難有較大的提高。對于流失掉的人才，不要怒目而視，而要善待之，在當(dāng)前人才流動已經(jīng)成為一種趨勢，為此，把流失掉的人才變成自己的客戶和朋友才是上策。分析人才流失的原因則是離職人員管理的重要環(huán)節(jié)和切入口，在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使公司高層管理者能夠?qū)χ懈唠x職率的原因做出準確的判斷和界定，針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理，達到標本兼治的關(guān)鍵。經(jīng)濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應(yīng)視企業(yè)具體的崗位設(shè)置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設(shè)置，原則應(yīng)以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵機制已遠遠無法適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預(yù)計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時的基年價值為100+15+5=120萬元。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責(zé)任。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。三、培訓(xùn)效果的優(yōu)化使培訓(xùn)效果優(yōu)化的方法有很多，但大多包含以下幾點：1專心聽講，根據(jù)成年人的學(xué)習(xí)特點，告訴其學(xué)習(xí)目的，講課時多提與工作經(jīng)歷相關(guān)的問題，從而使學(xué)員專心聽講，實現(xiàn)學(xué)習(xí)效果的最大化；2實踐，即培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后，公司里要產(chǎn)生支持的氛圍，讓員工能夠充分運所學(xué)的新技能；3反饋；培訓(xùn)工作完成后，要保證員工能夠?qū)W以致用有以下四種方法可供參考：1．過渡學(xué)習(xí)：即當(dāng)所學(xué)的知識無法立即應(yīng)用到工作中時，須每隔一段時間就拿出資料來進行復(fù)習(xí)，不斷地鞏固，才能不忘，確保日后一有機會就能應(yīng)用到工作上。因此，如何核算培訓(xùn)成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。以免一時疏漏給虛假人才可乘之機，為公司帶來損失。因此，最好只介紹一些基本情況的相關(guān)數(shù)據(jù)，在問到其他一些資料的時候可以通過委婉的方式加以拒絕，否則得不償失。實在沒有合適的人選，再采用外部招聘。一般情況下，工作空缺可以分為以下兩種情形：1不招人就可彌補的空缺 2需要招人來彌補的空缺對于第一種情形，可以通過加班，工作再設(shè)計等方法來解決問題。明確人力資源的價值后，企業(yè)應(yīng)建立起由人力資源價值決定其工資的機制，即員工的基本工資收入應(yīng)由構(gòu)成其價值各項目分別按一定的回收期進行簡單折算后綜合來決定。于1985年由費蘭霍爾茨提出。該模式由巴魯克?列夫和阿巴?施瓦茨提出。這種方法考慮了人力資源價值的變化，反映了人力資源的現(xiàn)時價值，但由于按重置成本對人力資源估價，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。包括員工上崗教育成本、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)成本等。但是，人力資本作為一種可以創(chuàng)造價值的資本，必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本——即人力資源成本。而企業(yè)為獲得人力資源和優(yōu)秀的人才，就需要很多的投資，這種投資在企業(yè)中就體現(xiàn)為人力資源成本。而人力資源必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本，即人力成本。為此本文以人力資源會計為基礎(chǔ)和底蘊，以人力資源管理和企業(yè)文化管理為進一步的拓展和延伸，對人力資源成本的產(chǎn)生、構(gòu)成、計價、和如何進行有效控制等幾方面，進行了初步的探討和總結(jié)。隨著現(xiàn)在企業(yè)制度的建立，我國建立起新的會計制度，合理的界定人力資源成本范圍，規(guī)范企業(yè)人力資源成本列支制度，企業(yè)人力資源成本的管理進入新的階段?！　∪肆Y源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值?！　∈褂贸杀景ňS持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利等。對人力資源成本的計量有以下幾種方法： 　　歷史成本法將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。 機會成本法在人力資源方案中，如果選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機會收益。在運用的時候，它要求預(yù)計職工在被錄用期間內(nèi)的全部工資報酬并進行折現(xiàn)，據(jù)以計量人力資源的價值。這種隨機計量個別人力資源的方法稱為隨機報償價值模式，用以計量個人預(yù)期附條件價值和個人預(yù)期可實現(xiàn)價值。所謂招聘，是指企業(yè)吸引各種所需的人才前來應(yīng)聘，并加以選擇的過程。第二種需要進行招聘，在此，又可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況：a應(yīng)急職位 可以考慮聘用臨時工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去 。二、選用適當(dāng)?shù)恼衅阜绞接捎谡衅纲M用是計算在提出招聘需求的部門的預(yù)算內(nèi)的，所以，部門經(jīng)理都希望招聘時能錢用得少，人招得又快又好。）b實事求是描述公司情況，描述空缺職位，如實告知工作環(huán)境，否則夸大其詞招聘來的人才最終會流失，從而形成巨額的流失成本，c如實描述職業(yè)生涯發(fā)展機會，在職業(yè)生涯的生涯發(fā)展機會的描述上，不能輕易許諾，刻意夸大。第三章 如何有效的控制人力資源開發(fā)成本一、培訓(xùn)需求分析在工作中，員工由于缺乏必要的知識和技巧，從理論到實際操作之間會產(chǎn)生一定的差距，這種差距就是培訓(xùn)需求。培訓(xùn)成本是指場地，教師，設(shè)備等在培訓(xùn)活動中所需的費用，以及學(xué)員培訓(xùn)期間的工資和潛在的機會成本的損失。2．將所學(xué)知識與工作緊密結(jié)合：即將所學(xué)的知識中能夠應(yīng)用的部分迅速投入工作中，進行實踐，將知識轉(zhuǎn)化為技能，進而演變?yōu)榱?xí)慣。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。