【正文】 法約爾十分重視計劃職能，尤其強(qiáng)調(diào)制定長期計劃，這是他對管理思想作出的一個杰出貢獻(xiàn)。只有站在這個高度，才能真正領(lǐng)會到法約爾一般管理理論中所蘊(yùn)含的精神實質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其芒”。管理之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻(xiàn)。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。 亨利僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實用性，如承包制試點時，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。 對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說，尊重人才尤為重要。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。 企業(yè)中存在著非正式組織 企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。 霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。 梅奧的人際關(guān)系理論 一、古典管理理論的困惑 古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對管理實踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。 對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。 安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。 馬斯洛的需要層次論 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham h. maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。 （5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。 根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立做出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。 領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。 6．人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé) 任。 麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。 我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因： 第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。 0p／Ip＝Oc／Ic 其中：Op——自己對所獲報酬的感覺 Oc——自己對他人所獲報酬的感覺 Ip——自己對個人所作投入的感覺 Ic——自己對他人所作投入的感覺 當(dāng)上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況： 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。也就是說，當(dāng)面對I、1Ill、Vll、Vlll類型的情境時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。 20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。盡管如此，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。 二戰(zhàn)以后，計算機(jī)和信息技術(shù)在管理決策過程中的運(yùn)用使決策過程增加了科學(xué)的成分，但是他們只是決策者的決策工具，并不能取代決策過程。 決策可以區(qū)分為性質(zhì)相反的兩種決策：一種是程序化決策，即結(jié)構(gòu)良好的決策；另一種是非程序化決策，即結(jié)構(gòu)不良的決策；區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。他進(jìn)一步研究了利用計算機(jī)模型來模擬人們解決問題的思維過程，以及其他認(rèn)識過程，并為公司決策人員提供“決策輔助系統(tǒng)”，成為西方?jīng)Q策理論學(xué)派的創(chuàng)始人之一。自1949年擔(dān)任美國卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)計算機(jī)與心理學(xué)教授，他由于“對經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。 盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。約翰 3．善于不斷學(xué)習(xí)。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。 總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。 一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。錢皮（J越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮： ①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； ②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行； ③給予職工參與決策的權(quán)力； ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式； ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行； ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； ⑦設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。 圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論 企業(yè)組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業(yè)組織模式的探索研究，又是當(dāng)今世界管理 理論發(fā)展的一個前沿問題。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會（World Business Academy）最高榮譽(yù)的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。 在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。 學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊，自己選定改革， 進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。 西蒙的管理決策學(xué)派 赫伯特他借助于心理學(xué)的研究成果，對決策過程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過程理論。西蒙的管理理論所關(guān)注的焦點是人的社會行為的理性與非理性方面的界線。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。莫斯納、巴巴拉 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到” 這兩點聯(lián)系起來。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。他的主要著作和論文包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965）權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。 菲德勒模型利用上面三個權(quán)變變量來評估情境。菲德勒運(yùn)用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。 公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。 (2）Op/Ip＞0h／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動 多做些工作。 第三，它與績效的評定有關(guān)。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。I937－1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奧克學(xué)院任院長。 3．大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。 由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。到底怎樣，要看環(huán)境而定。 5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論 坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會。在這種模式中，下