【正文】 產(chǎn)能洗碗機(jī)已大眾化和標(biāo)準(zhǔn)化，物美價(jià)廉為消費(fèi)者對品質(zhì)要求的關(guān)鍵因素。由於建築商市場的擴(kuò)大，但因Damp。 優(yōu)勢。策略建議：維持大量生產(chǎn)、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化以及重視品質(zhì)管制之生產(chǎn)方式，以維持物美價(jià)廉(DD4)地理涵蓋範(fàn)圍：美國本土。產(chǎn)能洗碗機(jī)已大眾化和標(biāo)準(zhǔn)化，物美價(jià)廉為消費(fèi)者對品質(zhì)要求的關(guān)鍵因素。 （B1＆B3＆B4→B8→E8→F8→F9）策略建議：（1）產(chǎn)品策略：不朝多產(chǎn)品線發(fā)展，利用模組化方式發(fā)展產(chǎn)品線深度，以同時(shí)兼(A4＆A3＆A4→D1＆D3＆D4→F9)生產(chǎn)策略：動(dòng)機(jī)：由於設(shè)計(jì)與製造公司，專職於設(shè)計(jì)製造洗碗機(jī)，採取標(biāo)準(zhǔn)化的零件設(shè)計(jì)，並擁有優(yōu)良(C1→C3→C4→C7→C8)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：強(qiáng)調(diào)大量生產(chǎn)壓低成本。以前策略：維持泰本品牌，打入家電市場，專注新產(chǎn)品開發(fā)，但有以下問題產(chǎn)生：生產(chǎn)成本、銷售成本都高，有些產(chǎn)品線營運(yùn)不好，品牌太多相互競爭，銷售人員不夠好。選擇一要有泰本協(xié)助銷售支援的配合才能說服廠商（B7→A15→A7→A9）。產(chǎn)品二之洗碗機(jī)：以成本為考量下，為了生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)，為了應(yīng)付生產(chǎn)量，此時(shí)有兩種選擇：一是進(jìn)入可移動(dòng)洗碗機(jī)市場。第四題：經(jīng)過上述的批判，今后你將如何使用上述工具？一、 ＳＷＯＴ如同作者所述，外在環(huán)境并不是隨意可從外部評(píng)估的樹上采摘而得的某種梨子，反而是應(yīng)該被視為一種無法預(yù)測的力量，預(yù)先決定的策略深具危險(xiǎn)性；因此必須將策略視為學(xué)習(xí)過程，在學(xué)習(xí)中提升了解外在環(huán)境的能力，才能適時(shí)調(diào)整策略方向以符合實(shí)際環(huán)境，亦即上述所提策略不應(yīng)是固定的，而是要隨著環(huán)境的變化而增加其彈性。策略矩陣并未對大型企業(yè)存有偏見。策略矩陣強(qiáng)調(diào)組織整體的配合，且具有「三上三下」的規(guī)劃過程。l 對過程的關(guān)注：同意。l 制度化的謬誤：不完全同意。（4）對策略的關(guān)注。二、 ＢＣＧ以作者對規(guī)劃學(xué)派的批判來審視BCG分析工具，有下列幾點(diǎn)想法:Minitzberg對規(guī)劃學(xué)派的批評(píng)有以下三項(xiàng)謬誤：(1).預(yù)先決定的謬誤。而策矩陣的「三上三下」策略規(guī)劃程序，符合第四項(xiàng)前提，而其結(jié)果則符合第三項(xiàng)前提。 定位學(xué)派亦重視資料、矩陣的運(yùn)用。規(guī)劃學(xué)派的策略規(guī)劃具有層級(jí)性，根據(jù)Mintzberg（1994）的整理，企業(yè)策略層級(jí)由上而下可分為「集團(tuán)階層管理」、「事業(yè)階層管理」、「功能階層管理」、「作業(yè)階層管理」。 五、 策略矩陣【策略矩陣】：一、策略矩陣概述：　　策略矩陣是以「產(chǎn)品線廣度與特色」、「目標(biāo)市場區(qū)隔與選擇」、「垂直整合程度之取決」、「相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)」、「地理涵蓋範(fàn)圍」、「競爭優(yōu)勢」等六個(gè)構(gòu)面，配合「投入類」、「產(chǎn)出類」價(jià)值單元，形成分析矩陣；主要的功用在於分析企業(yè)目前的狀況，進(jìn)而確定競爭優(yōu)勢所在，以作為下一階段競爭策略之準(zhǔn)備。◆ 策略分析者在過程中扮演主要的角色，都將他們分析的結(jié)果提供給那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌握選擇權(quán)力的管理者。l 皆將策略視為崇高抉擇與典範(fàn)，並專注於策略應(yīng)該如何被研擬的過程，同時(shí)一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執(zhí)行。定位學(xué)派前提：1. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認(rèn)的種種定位。讓團(tuán)隊(duì)人員針對這個(gè)問題提出為為什么，并找到答案。按重要性大小排列影響因素將對組織發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來。工具箱：SWOT分析法相信很多人都知道這個(gè)分析工具，但肯定很多人不知道這四個(gè)字母代表什么，知道的也未必能熟練應(yīng)用，能熟練應(yīng)用的也未必象我這樣照著書給大家打出來。講優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。針對答案繼續(xù)提問為什么。2. 那樣的市場（即情境）是講求經(jīng)濟(jì)效率的和相當(dāng)競爭的。（策略擬定與執(zhí)行的分離）l 企業(yè)執(zhí)行長仍是策略制定者，在規(guī)劃學(xué)派中，策略制定者只在關(guān)鍵時(shí)刻涉入SWOT與定位學(xué)派關(guān)係：若以定位學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項(xiàng)有意識(shí)思考亦深思熟慮的過程?！?BCG的策略是一開始被制訂出來的，但在定位學(xué)派中，市場結(jié)構(gòu)會(huì)迫使採取深思熟慮的定位性策略，而後迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。策略矩陣是一種「標(biāo)準(zhǔn)化」的架構(gòu)，可以系統(tǒng)性分析策略之來源，而運(yùn)用效果具累積性（司從達(dá)賢，2000）。下一階層之規(guī)劃項(xiàng)目，必須符合上一階層的策略規(guī)劃。定位學(xué)派的前提如下：6. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認(rèn)的種種定位。策略矩陣強(qiáng)調(diào)組織既有的能力基礎(chǔ)，並未強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力分配的調(diào)整。(2).明確區(qū)隔的謬誤。首先在對適用情境的關(guān)注上，BCG模式關(guān)注的焦點(diǎn)在于國際性的企業(yè)或是擁有多個(gè)事業(yè)部的企業(yè)，但其它策略的工具所關(guān)注的焦點(diǎn)或許并不受此局限，而BCG模式或許并不適用于小型企業(yè)，因此本組同意作者說法。此批評(píng)須視所選的策略工具而定，就信息量而言，鉆石模式須考慮的因素太多了，若不藉由制度化來協(xié)助策略的制定，而只看重少數(shù)的案例或數(shù)據(jù)，勢必影響決策的制定。資料的收集可以透過其它人的協(xié)助，但對于現(xiàn)實(shí)世界中的制造、銷售等環(huán)節(jié)仍應(yīng)有所了解、涉入，以利策略的制定與執(zhí)行。策略強(qiáng)調(diào)權(quán)力的調(diào)整，策略的達(dá)成必須仰賴組織整體的配合，因此區(qū)隔的謬誤較小。同時(shí)，策略矩陣的策略制定，是依據(jù)各企業(yè)不同狀況量身訂作，并且假定外在環(huán)境競爭激烈　。二、 ＢＣＧ在使用BCG model時(shí)，我們必須特別注意當(dāng)環(huán)境快速變動(dòng)時(shí)，原來的分法可能會(huì)因?yàn)槟承┦挂姷陌l(fā)生而變得無意義，有多少人能想到未來養(yǎng)殖漁業(yè)可能會(huì)是極為賺錢的事業(yè)呢？所以就算是其構(gòu)面中包含了『預(yù)期』市場成長率，但是實(shí)際情形是否真能如預(yù)期所示？則不得而知。二是增加零售市場的市佔(zhàn)率。選擇二是經(jīng)過嚴(yán)密品管後才能說服泰本本部（B7→A4→A15）。目前策略：主要以降低成本，增加利潤為考量。(DD4)地理涵蓋範(fàn)圍：美國本土。行銷策略：動(dòng)機(jī)：Damp。 （2）通路策略：零售消費(fèi)市場繼續(xù)與全國性零售商合作。 素，宜與生產(chǎn)全產(chǎn)品線之全國性製造商合作，幫其做OEM或ODM。設(shè)計(jì)最簡單的產(chǎn)品，降低故障率及故障時(shí)的維修成本。（E8）競爭武器：(1)模組化的製程