【正文】 本設(shè)計的完成是在我們的導(dǎo)師吳曉紅老師的細心指導(dǎo)下進行的。在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時也去發(fā)現(xiàn)其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，與其他隊員形成優(yōu)勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。 （3）、開展學(xué)、比、趕、幫、超活動，麥當(dāng)勞一年一度傳統(tǒng)的明星大賽（ALL STAR）：所有的麥當(dāng)勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒；誰的漢堡做得最好；誰的柜臺服務(wù)讓顧客最滿意等等。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機制有利于激發(fā)員工的實干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。 人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對他們工作和生活都會產(chǎn)生負面影響。（1）、團隊內(nèi)部進行平等的雙向的溝通。（2）、愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一個人愿意的盡最大的努力去完成。（4）、領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，善于決策。 ：團隊精神的培養(yǎng)、一個具有良好團隊精神的企業(yè)要有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。這才是企業(yè)生生不息的原因。倡導(dǎo)良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。他們能夠分得清什么是“破壞性沖突”和“建設(shè)性沖突”。 在理論上，這并不很困難。在團結(jié)協(xié)作過程中犧牲小我，成就大我，放棄個性，追求趨同，認為這樣才能培育優(yōu)秀的團隊精神。引入競爭機制，實行優(yōu)勝劣汰，實行團隊結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)團隊的最大潛能，培養(yǎng)比學(xué)趕幫、團結(jié)協(xié)作的團隊精神。小團體主義往往在組織上還游離于企業(yè)之外，造成員工的思想波動，有悖于企業(yè)文化的精神。：團隊精神建設(shè)中出現(xiàn)的問題及原因在知識經(jīng)濟時代里，人們逐步發(fā)現(xiàn)，團隊精神是一種無形的約束和支柱，在企業(yè)管理趨向團隊化時，它是企業(yè)內(nèi)部團結(jié)的紐帶，也是團隊內(nèi)部相互默契的共同語言，對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營起著很大的協(xié)調(diào)和穩(wěn)定作用，可以增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。由于團隊內(nèi)部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗存在著相當(dāng)大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。：團隊精神對企業(yè)作用團隊精神作為企業(yè)文化的核心，是現(xiàn)代企業(yè)最具生命力、親和力和凝聚力的“作用因子”，對企業(yè)的生存發(fā)展及良好人際關(guān)系的形成有著極其重要的作用。也就是說，任何個人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。企業(yè)中人們的矛盾，只能以團隊精神來協(xié)調(diào)。而這些比較優(yōu)勢的組合又需要以團隊精神為基礎(chǔ)，如果沒有團隊精神，都互相看不起對方的比較優(yōu)勢，在這種情形下比較優(yōu)勢是難以組合的。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價值理念狀況。塑造團隊精神必須強調(diào)協(xié)作原則、優(yōu)勢互補原則、團結(jié)一致向前看的原則和個人與集體相結(jié)合的原則。關(guān)鍵詞：團隊精神，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，團隊建設(shè)，原因，解決第一章：緒論：團隊精神的內(nèi)涵 團隊精神是團隊成員在領(lǐng)導(dǎo)的指揮和帶領(lǐng)下，相互溝通交流協(xié)同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，核心是協(xié)同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強團隊成員之間相互信任，個體與集體利益相互統(tǒng)一，促使團隊和企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。它有三層含義：首先，確立共同的目標即建立共同的愿景，使團隊成員為共同的目標努力，工作中有的放矢。、塑造團隊精神，要強調(diào)協(xié)作原則。有些企業(yè)內(nèi)部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為在價值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。在企業(yè)制度設(shè)計中，應(yīng)強調(diào)塑造團隊精神，企業(yè)活力的重要標準之一，就是要充分發(fā)揮團隊成員各自的比較優(yōu)勢，只有比較優(yōu)勢的有效發(fā)揮，才能有企業(yè)的綜合效益的增長。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統(tǒng)一。所以強調(diào)團隊精神，就要重視發(fā)揮個人能力與依靠組織力量相結(jié)合。、目標導(dǎo)向功能團隊精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對單個營業(yè)員來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。第二章：團隊精神建設(shè)的現(xiàn)狀及問題分析：團隊精神建設(shè)的現(xiàn)狀團隊精神如今已經(jīng)成為管理層的口頭禪了，而實際情況并不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團隊意識，但心里卻是另外的想法。 、凝聚力不夠,人員流動性強，沒有規(guī)范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進而影響人際關(guān)系。 　 團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個人利益和整體利益的統(tǒng)一，進而保障組織利益的高效運轉(zhuǎn)。 、過分強調(diào)內(nèi)部團結(jié)缺少競爭機制 　 不少人在組建團隊，構(gòu)建團隊精神，打造和諧團隊時，注重的是團隊的凝聚力，向心力，過分強調(diào)團隊的內(nèi)部團結(jié)，在團隊內(nèi)部缺少競爭機制。 、強調(diào)人情味和親和力缺少嚴格的紀律約束 在建設(shè)團隊精神過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，缺乏嚴格的紀律約束，直接導(dǎo)致了管理制度不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。 　 團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢，整體優(yōu)勢是每一個個體聚集而成的，團結(jié)協(xié)作并不要求舍棄小我，成就大我，而是要求每個成員弘揚自我，揮灑個性，表現(xiàn)特長，從不同的側(cè)面去完成共同的任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意識和協(xié)作方式會產(chǎn)生真正的內(nèi)心動力，激發(fā)團隊成員創(chuàng)造創(chuàng)造個性，發(fā)揮個性。但當(dāng)一個管理者面對著一群有成就的、驕傲的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。所謂建設(shè)性沖突實際上是一種良性沖突，一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬良性沖突。正是建設(shè)性沖突培植了GE的獨特企業(yè)文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)。、堅定不移地執(zhí)行。所以一個企業(yè)實質(zhì)上就是一個執(zhí)行團隊。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。：企業(yè)團隊精神建設(shè)的方法與技巧團隊精神建設(shè)是事業(yè)發(fā)展的根本保障，團隊運作是業(yè)內(nèi)人士長期實踐的經(jīng)驗總結(jié)，至今沒有一個人是在團隊之外獲得成功的。核心層成員在制定團隊目標時，需要明確本團隊或企業(yè)目前的實際情況，例如：團隊處在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。一個優(yōu)秀的團隊少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團隊的戰(zhàn)斗力的強弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團永遠無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團！”（1）、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個人魅力，有感召力，巨人集團的總裁史玉柱便是一個這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。數(shù)年前，三星集團的主席李健熙在汽車產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策