【正文】 這段時(shí)間要持續(xù)多久呢?應(yīng)占整個(gè)洽談時(shí)間的5％。通常需要的是既輕松而又有效率的談判速度。很多情緒可以通過手勢反映出來。它可以反映出這個(gè)人是信心十足還是優(yōu)柔寡斷，是精力充沛還是疲備不堪，是輕松愉快還是劍拔弩張。②私人問題。柔和氣氛 在研究影響談判氣氛的方法之前，必須先確定到底需要建立怎樣的一種談判氣氛。甚至在會(huì)談開始時(shí)，雙方隨意談及的問題，也都會(huì)對大腦有些刺激作用。一見面雙方首先互相問候，開始某種形式的對話。但是，洽談之初建立的氣氛是最關(guān)鍵的，因?yàn)檫@種氣氛奠定了談判的基礎(chǔ)，其后雖然會(huì)有變化，但不會(huì)明顯地朝著積極的方向發(fā)展(當(dāng)然這也是可能的可是在目前階段，我們還不期望出現(xiàn)這種分歧)。  3.同樣地，把這些有關(guān)對方的一些問題的想法及時(shí)記載下來。的出入所在，進(jìn)而靈活地對計(jì)劃加以調(diào)整。 可以確定的是，管理者將會(huì)是這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃里公司唯一授權(quán)的處理雜務(wù)人員。由于管理者察覺“空缺”，管理者不久就成為公司新設(shè)的資料處理部門的主管。每一次這些數(shù)目序列必須重新編輯，然后以很小的差別出現(xiàn)。不過更重要的常常是，如何使公司業(yè)務(wù)更加有績效，增強(qiáng)公司競爭能力。當(dāng)管理者做事、處理生意時(shí)，不妨好好思考那張空白紙，直到管理者至少在那張紙上填上一個(gè)你想得到符合最近目標(biāo)的職位。在此情況，管理者必須準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)——縱使你希望有更多的時(shí)間在準(zhǔn)備。但是商場并不一定如此，除非莫非定律：任何可能出差錯(cuò)的事情終會(huì)出差——之外，還有許多的因素促使管理者不得不耐心地等待機(jī)會(huì)。精明的秘書會(huì)環(huán)視她的周圍，決定在公司里誰正在從事她想做的工作，賺她想賺的錢，然后看看如何能為自己定位，為自己晉升至那種職位而鋪路。當(dāng)然，在心思全放在打字、聽寫技術(shù)增進(jìn)上的秘書，極少會(huì)提升至較好、較高的職位。縱使她是個(gè)出色的打字員，一分鐘打一百五十字不犯錯(cuò)誤，她仍是個(gè)打字員，縱使她的工資要高于一分鐘七十五字的打字員，她必須要習(xí)慣她的打字工作已經(jīng)耗盡了她的潛能。為何打字員不易提升 很多女性當(dāng)了多年秘書或“行政助理”后，提升至公司的經(jīng)理、主管職位。這些各部門主管或許知道，還有一個(gè)人真正在操作印刷機(jī)。 3.那就是提升的獎(jiǎng)賞，以及一切好的事情都落到遞交最整潔、最正確測卷的學(xué)生身上。與其說它是一種方法，不如說它是一個(gè)目標(biāo)。不下于八家有關(guān)保齡球的雜志很快地開辦起來，而且著實(shí)地大大宣傳 想想尋原先默默無聞，結(jié)果在短時(shí)間之內(nèi)成功的公司，不管管理者談的是《幸?！冯s志或好萊塢影業(yè)公司，或者是數(shù)以百計(jì)的成功公司中任何一家，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：成功企業(yè)家憑定位，適時(shí)地把他的產(chǎn)品銷售到市場。比較缺乏想像力或較保守的人士或許會(huì)說，利用此處開店最不可能的是漢堡餐廳，可是事實(shí)上，在此開店的新一家漢堡餐廳，現(xiàn)在所經(jīng)營的和另兩家一樣好。把“王牌”亂用于不必要的問題上，除了引起一陣無謂的混亂外，別無他用?，F(xiàn)在，正是良好的時(shí)機(jī)，可以把杠桿原理應(yīng)用在談判上了。 據(jù)管理者所知，這名有意承購?fù)恋氐恼勁袑κ?，正在兩塊工廠用地中做最后的決策，而其中之一，就是管理者受托以高價(jià)出售的這一塊。所以，對于對方所引以為據(jù)的事實(shí)，尤其當(dāng)該事實(shí)對談判的成敗具有決定性的影響時(shí)，管理者應(yīng)該特別留意，如果可能的話，最好還是親自查證。不可輕信謠言 謠言畢竟只是謠言，而非確實(shí)可靠的消息，但談判者卻經(jīng)常被謠言所誤導(dǎo)，以致背離了事實(shí)。談判是一種雙向的溝通，雙方必須在彼此了解的基礎(chǔ)上展開爭議，如果管理者的表達(dá)方式令對方有“不知所云”的感覺，那么，就是再好的談判技巧，也無用武之地了。只有一名干部，從頭到尾靜靜地坐在那兒，一句話也沒說。另外，從圖書館或?qū)Ψ剿鶎俚臋C(jī)關(guān)，也能找到若干基本資料，如年齡、經(jīng)歷、教育程度、特殊專長等等，根據(jù)這些，一個(gè)人的輪廓大致便呼之欲出了。所以，如果公司不能給予我合理的待遇，也就是我所要求的那個(gè)數(shù)字，那就太不公平了”，公司方面當(dāng)然也不否認(rèn)這名職員的表現(xiàn)。相反地，有時(shí)候，管理者也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。不過，反復(fù)的向談判對手展示自己的力量，有時(shí)也會(huì)有“弄巧成拙”的危險(xiǎn)，尤其當(dāng)對方是個(gè)談判高手時(shí)，“就象一部因故障而軋軋作響的破車，反復(fù)地夸耀自己，等于暴露自己的無能”，情況不就更糟了嗎?所以，在使用“反復(fù)強(qiáng)調(diào)法”以展現(xiàn)自身實(shí)力的同時(shí)，應(yīng)特別注意切莫讓自己陷入不利的立場，也不要讓對方對自己產(chǎn)生誤解。即使面對的是同一件事，每個(gè)人的反應(yīng)也會(huì)有所不同，尤其在事過境遷之后，其中的變化更是難以掌握。一筆訴訟費(fèi)用，對他們來說，不過是九牛一毛而已，而買方打的如意算盤卻是，借著打官司來拖垮對方。這種錯(cuò)誤，有時(shí)在談判的準(zhǔn)備階段就已釀成；有時(shí)則在談判進(jìn)行中，因一時(shí)的失策而做了不當(dāng)?shù)呐袛?。?另外，管理者還必須知道自己的談判對象是否是個(gè)高手。大豐公司如果了解自己的有利地位，那么，堅(jiān)持自己所提出的交貨時(shí)間、付款方式、以及其它有利于自己的條件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。所以，掌握這一“個(gè)別差異”的事實(shí)，再將上述四個(gè)要點(diǎn)運(yùn)用于談判中，是談判前必要的“準(zhǔn)備工作”。 2.因此，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的律師，即使遭到對方“若不在約定期限內(nèi)提出令人滿意的答案，咱們就法庭上見。1.“訴諸于法”的恐嚇于事無補(bǔ)在談判時(shí)，律師或熟悉法律的人，往往會(huì)極盡恐嚇對方之能事，這是一種十分不理智的職業(yè)病，與自掘墳?zāi)篃o異。簡而言之，雖然在任何談判時(shí)輕松地進(jìn)行商議是最理想的，不過事實(shí)上你不可能真正輕松。 直覺不是什么神秘的事物，它僅意味著一位有直覺的人有極大的耐心觀察細(xì)節(jié)和行為的細(xì)微差異。如果你不這么做，談判不會(huì)有任何進(jìn)展。他們身處異地，不知道會(huì)發(fā)生什么事。你要談判另一要點(diǎn)時(shí)，運(yùn)用眼神接觸并確定你的對手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會(huì)對眼神接觸有所反應(yīng)的。擦眼鏡者 你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時(shí)，這是當(dāng)停止的線案。抽煙斗者 抽煙斗者通常運(yùn)用煙斗做為談判的支持物。一旦你成為一位好的聆聽者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們愿意和你說話，而你的知識(shí)也會(huì)大為長進(jìn)，獲得人們的敬重。邏輯上，以“坦白地說”開頭的論點(diǎn)暗示著對手在其它論點(diǎn)上并不坦白、誠實(shí)。除上述要點(diǎn)外，還有一些特別的口頭線索。誠實(shí)地面對、承認(rèn)自己的偏見，并且聆聽對手的觀點(diǎn)，容忍對方的偏見。臆測幾乎總是會(huì)引導(dǎo)你遠(yuǎn)離你的真正目標(biāo)。試著將注意力集中于對手談話的要點(diǎn)。表達(dá)意見感受而不是給人以深刻印象。 (2)建立協(xié)調(diào)關(guān)系。第二，如果談判中有一方認(rèn)為他說的話人家根本不聽的話，對談判會(huì)造成極大危害。除非你和談判的對方都有誠意，不然談判根本無法進(jìn)行，所以當(dāng)你面對面與懷抱同樣需求的對手進(jìn)行談判時(shí)，不要膽怯。這些就在你的周圍，他們會(huì)浪費(fèi)你的時(shí)間讓你受挫垂淚，直到你學(xué)會(huì)看清了他們的面目，尋找到較有價(jià)值的人。經(jīng)證實(shí)自己的能力之后，他試圖經(jīng)過談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時(shí)間，不過他的商談、懇求全被當(dāng)做耳邊風(fēng)。誠意并不是必然的 并不是所有的問題都可談判的。在談判開始前，有時(shí)你必須先“挖出”誰是有權(quán)坐下與你談判的人。很明顯地，與這些人談判根本是一無所獲，因?yàn)樗麄兏静皇苋魏纬兄Z的拘束，只是空談而已。說來簡單，做起來卻不容易。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。當(dāng)然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會(huì)不懂專業(yè)性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細(xì)地觀察，以了解自己的判斷是否正確。如今公司的經(jīng)營已經(jīng)上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮。但別忘了，這也可能是一個(gè)陷井。2.在大戰(zhàn)爆發(fā)之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關(guān)裝甲部隊(duì)部署方式的部分?？傊谡勁须p方的實(shí)力不差上下、難分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發(fā)揮原本的實(shí)力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個(gè)機(jī)會(huì)，敵消我長，談判的結(jié)果自然便有利于你了。談判是一種“心理戰(zhàn)” 在一場有關(guān)談判的研討會(huì)中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問題。培根所說的：“讀書使一個(gè)人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。他自己很滿意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲。”結(jié)果，演變成“說了” 與“沒有說”的無聊爭執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。談判、說服的本質(zhì)在于溝通 假如始終無法達(dá)成妥協(xié)，過去所花費(fèi)的時(shí)間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的機(jī)會(huì)，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業(yè)部門負(fù)責(zé)主辦，我們會(huì)全力協(xié)助。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。展銷會(huì)不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶接觸的營業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時(shí)間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過這番確認(rèn)后，在說服時(shí)，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會(huì)，公司希望由營業(yè)部主辦。要想檢測效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實(shí)現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動(dòng)地向總公司探詢，但這時(shí)未免為時(shí)已晚。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。 管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。帶動(dòng)他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生對立，在帶動(dòng)別人時(shí)，也會(huì)發(fā)生水火不相容的情形。錄 信賴社會(huì)大眾的判斷，并讓社會(huì)了解你的誠實(shí)，事業(yè)才能成功。第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時(shí)取勝，但不是合作的態(tài)度，會(huì)給雙方今后的交往帶來負(fù)面影響；第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結(jié)果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有輸?shù)母杏X，不利于繼續(xù)合作。 　　得寸進(jìn)尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進(jìn)尺、交叉射擊等。其具體內(nèi)容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實(shí)、不動(dòng)聲色地退卻、以退為進(jìn)等。 ③變通策略 ——編者 哈哈佛經(jīng)理談判通則 一、談判原則 □管理者的責(zé)任 所謂經(jīng)營是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行為的人便是管理者。對立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會(huì)熄滅。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態(tài)度，因?yàn)橐坏┤斡纱朔N情況持續(xù)下去，不但無法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。位居這個(gè)合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認(rèn)識(shí)，不論個(gè)人素質(zhì)多么高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報(bào)：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見回音，怎么回事?”這一次總算有了回復(fù)，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒有時(shí)間。 當(dāng)然，在談判開始的時(shí)候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時(shí)才可說出。在《我的生活技術(shù)》一書中，安德烈 “那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營業(yè)部會(huì)盡全力協(xié)助。若能經(jīng)?？紤]到這一點(diǎn)，則可化解部門之間的對立情形。所以，在開口說話之前，必須預(yù)先考慮對方所處的狀態(tài)——尤其是周圍情況。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應(yīng)，并將反應(yīng)所得的結(jié)果用于下一次的溝通。但根本無法領(lǐng)會(huì)，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時(shí)打消說明的意圖。在談判過程中，對方必然有所反應(yīng)，如果反應(yīng)于己不利，談判便可能因此而破裂。假設(shè)對方的談判實(shí)力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會(huì)搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實(shí)力便難以完全發(fā)揮了……。管理者回想一下“談判力”的本義。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個(gè)老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。獲取對手的有關(guān)資料 從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識(shí)敵情”的途徑之一。洞察對方的方法 正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細(xì)研究。而對這些專業(yè)性的問題，你可以假設(shè)，董事長由于未受過正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。誠意的重要性 在進(jìn)行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價(jià)值的消遣娛樂?！钡拇_，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購買意念，也沒錢可購買。他們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費(fèi)的午餐，不斷地說他們還沒有做最后的決定。不過有時(shí)候他會(huì)的，而此技巧證實(shí)有時(shí)候頗為奏效。史密斯被要求工作的時(shí)間特別長，時(shí)間表上列明史密斯不需工作的時(shí)候，也常常必須工作，而且工資又很低。因?yàn)樗虒?dǎo)史密斯有時(shí)候談判的機(jī)會(huì)就是不存在，有些人雖年紀(jì)比史密斯大，卻仍必須學(xué)這門課程。最重要的是，依賴你對對手的內(nèi)在感覺。要達(dá)到這個(gè)目的，你必須聆聽。談判時(shí)千萬避免高爾夫形式。 (4)簡要說明討論要點(diǎn)，包括主要論點(diǎn)。將注意力集中于對方的外表。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭論的沖動(dòng)。 (11)不要立即下判斷。要避免任何可能誤會(huì)的最好方法，是把主要利益用“自己”的話表達(dá)，由對方加以證實(shí)。此用語暗示是這句話不重要。你應(yīng)視它為信號(hào)，表示就要提及對談判來說頗重要的事。最容易的方法是注視煙斗。不好好坐直、不夠?qū)Ｗ?、一副垂頭喪氣的樣子。他們的談話過于僵硬、不自然。每個(gè)人都想擁有舒適愉快的感覺，所以如果你能消除對手的緊張不安，他會(huì)覺得好一點(diǎn)，對你心懷感激，這有助于談判的成功。  人在商場上需要扮個(gè)大眾臉，晚上在家中需要扮個(gè)隱私臉，很多人有此想法。如果你的個(gè)性很強(qiáng)，那么可能你的對手因此而感覺不舒適，因此對你們正在討論的所有問題變得極端敏感。那種讓自己無后路可退的作法，將使你在談判中喪失運(yùn)用彈性的能力，所以，一個(gè)聰