新x信營銷咨詢案例-免費閱讀
【正文】 表：營銷問題及解決方案 問題 解決要 點 關(guān)鍵是要得到第一手資料。 又如 ,由于無法提供快速準確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。 因此，顧問團隊認為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。 不過這種經(jīng)銷模式的缺點也很明顯：企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真 正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強大，由于掌握該地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況 ?? 比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，很可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。 對于銷售人員管理的問題，顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。 第一，與銷售人員管理相關(guān)的問題。這從某種意義上講，也加強了公司業(yè)務(wù)長期的穩(wěn)定性。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們 也有能力去銷售，他們的時間應(yīng)更多地運用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，如果換算成時間工資的話，李山和劉海的時間工資浪費得也多。 四個銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也就是那些現(xiàn)在就需要財務(wù)咨詢的 客戶），對于劉梅和孫健來講一個最大的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。不過，對于這些在華投資的三資企業(yè)來講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認同這一服務(wù)，也就是說，財務(wù)咨詢服務(wù)對他們而言也是一項新的服務(wù)，要了解和接受這個服務(wù)還需要時間。企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題 張 烜 搏 電話營銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來更多利潤的直銷模式。 20xx 年， A 公司一共有 20 多名員工，其中銷售顧問 4 名，客戶服務(wù)人員 1 名，行政和財務(wù)人員 3 名，其他是咨詢顧問。 最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達感到銷售上有些問題，四個銷售人員好像士氣都不很高，而銷售業(yè)績也止步不前。另外，從客戶資源上也沒有很好分配。 （本文節(jié)選自 “ 新華信管理叢書 ” 之《一線萬金》，人民郵電出版社 20xx 年 11 月出版，詳情請查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書出版部聯(lián)系） 麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例 李雪 背景陳述 麒麟汽車成立以來，產(chǎn)品銷量增長近 40 倍，銷售額增長近 50 倍。 麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負面作用。公司應(yīng)該從依靠 人員和關(guān)系 逐步向依靠 制度和體系 轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從 人治管理模式 向 制度管理模式 轉(zhuǎn)變。一旦這樣的 虛擬 無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。 對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來應(yīng)該確定 以客戶的忠誠度和滿意度 為自己的優(yōu)勢所在，合并銷售部和售后服務(wù)部，
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